奧拓的巨大成功使鈴木成為實至名歸的微型汽車市場的No.1。在那以前，這個市場一直是馬自達、富士重工、本田三家企業(yè)的天下。

鈴木只是個小小的公司，根本不具備與這三巨頭抗衡的能力。但我心中暗下決心：“我的公司絕對要擁有自己的特點，哪怕只是小小的一個點，也要成為在這個點上獨一無二的存在。”隨后我們進入印度市場也是出于我的這種考慮，“在其他大公司沒有介入的印度市場成為No.1，開拓自己的天空”。還有后來的巴基斯坦、匈牙利市場，都是基于相同的考慮。

微型汽車市場在別人看來可能是微乎其微的，但對我們來說，能夠成為這個市場的No.1就足以令我們感到欣慰，并由此變得自信十足。

奧拓成功以后，喜悅是短暫的，每分鐘我都提醒自己要保持冷靜。那時我經(jīng)常對財務部長說的話就是：“如果我一直工作到70歲，那么我離退休還有21年，我必須做個負責任的社長。前面的路還長，我們要把賺來的錢全部用到企業(yè)的成長上。我們是制造業(yè)公司，就必須進行生產(chǎn)設備的投資。”

這個投資指的就是發(fā)動機的更換。鈴木公司剛起步的時候是二沖程發(fā)動機，后來忙于應對排氣規(guī)則改制，結果沒有余力開發(fā)出四沖程發(fā)動機。相對于二沖程發(fā)動機，四沖程發(fā)動機的構造更復雜，需要更為完備精密的生產(chǎn)設備。但是發(fā)動機零部件的生產(chǎn)設備非常昂貴，在那個貧窮的年代鈴木根本無力購買，所以我們只能一點一點進行置換。“這個月奧拓賣了多少輛，收了多少現(xiàn)金，就用多少錢買新機器”，就這樣在利潤范圍內進行設備投資，購入一臺新機器的同時替換掉一臺舊機器。

好在發(fā)動機生產(chǎn)設備的投資，不像新工廠建立那樣需要一大筆錢一步到位。一臺一臺地買進依然可以保持正常運轉。

就這樣，一點一點地投資于新設備，我們花了兩年時間完成了從二沖程發(fā)動機到四沖程發(fā)動機的生產(chǎn)設備的更換。全仰賴于奧拓，我們實現(xiàn)了一年48萬臺四沖程發(fā)動機的生產(chǎn)能力。