我講這個故事是想說明兩點(diǎn)：

第一，惠普特別強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，越是級別高的官員，惠普越關(guān)注他能不能無私地站在公司的立場上去看問題，替公司利益著想。

第二，能不能做到顧全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指標(biāo)。

如果你只顧個人利益，你就不適合坐到為公司謀利益的高位上，只有那些能為公司的利益愿意犧牲暫時的個人利益的人，才會被惠普認(rèn)為是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。這樣就形成了一種風(fēng)氣，公司重用的管理者未必是業(yè)績最突出的人(當(dāng)然一定是優(yōu)秀者之一)。在普通人看來，公司一定會提升那些業(yè)績最好的員工，其實不然，對于管理者來說，達(dá)到公司的業(yè)績要求只是前提或必要條件，但是要得到晉升，一定要全面發(fā)展，就像我們小時候評選三好學(xué)生一樣，不能僅是學(xué)習(xí)成績好。

為了讓管理者樹立全局觀念，需要有意識地進(jìn)行輪崗，以便讓管理者在不同的崗位上學(xué)到不同的東西，因為對于一個管理者來說，位置變了，看問題的角度就變了，如果管理者能接觸不同性質(zhì)、不同崗位的工作，可以開闊眼界，從而使大家學(xué)會換位思考，否則你就會老是站在自己部門的角度看問題，不善于顧全大局。這一點(diǎn)，我自己也深有體會。

學(xué)會站在公司的角度看問題可不是一日之功。我做管理者之后，給我印象最深的就是：上司開會的時候總是強(qiáng)調(diào)，你說的這個事，你提的這個意見，是對公司好，還是對你們部門好。時間一長，大家慢慢地就知道了不能只顧自己部門的利益，否則老為本部門謀利益，就會在大家面前顯得很自私、很沒面子、是不光彩的，而且上司說了，如果只為自己的部門謀利益，你就可能永遠(yuǎn)只待在這個位置上，什么時候你能站在我這個角度看問題了，你才有希望坐在我這個位置上。如果你不站在我這個位置上考慮問題，就不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。有了這樣一種氛圍，大家在開會或處理沖突時，就不會爭得面紅耳赤，因為大家都認(rèn)同這樣的標(biāo)準(zhǔn)——那就是怎么做對公司最有益，不是說你或我，而是說我們。輪崗不是一個硬性的規(guī)定(因為不能硬性地規(guī)定)，而是一種軟性的文化，所以各級管理人員在給部下做職業(yè)生涯設(shè)計的時候，都會考慮到這個問題：部下將來怎么發(fā)展，他們還欠缺什么，如何能補(bǔ)上相關(guān)的知識和技能，這在員工業(yè)績評估最后的那一部分，即員工發(fā)展計劃里會體現(xiàn)出來。記得有一次給我做評估的時候，我就向上司提出來：如果我想做到你這個位置上，您認(rèn)為我還缺什么？他說你僅做市場營銷工作不行，還需要熟悉銷售工作，需要有戰(zhàn)略眼光。那我當(dāng)即就提出來，你能不能給我創(chuàng)造一些條件讓我去做這兩方面的工作？后來，我的上司果然把我安排到業(yè)務(wù)發(fā)展部做戰(zhàn)略規(guī)劃，做渠道設(shè)計，然后又調(diào)到銷售部做渠道銷售經(jīng)理。盡管那次調(diào)整對公司來說是一個短期的損失，因為相互換崗，雙方都是新手，會降低工作效率，但是從長遠(yuǎn)來說對公司的發(fā)展是有利的。這需要高層管理人員具有博大的胸懷，能從長計議。

好的管理者總是站在公司的立場上去看問題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個人或部門利益。

7.員工晉升不能一個人說了算

在國內(nèi)的很多企業(yè)里，之所以會有許多德才平庸的人把持各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，是由不合理、不科學(xué)的晉升制度決定的。如果企業(yè)采用的是“一把手說了算”，那么員工的命運(yùn)就把持在某個領(lǐng)導(dǎo)人的手里，換句話說，想升職的人只要搞定一個人就高枕無憂了。而這個人決定了很多人的命運(yùn)——我說你好你就好，別人誰說什么也不管用，如此一來，有些人就只對上級領(lǐng)導(dǎo)一個人負(fù)責(zé)，即使部下反感，同事不服，也沒有關(guān)系，照樣步步高升。

歸根到底，在這種制度里，在整個晉升程序里少了一個環(huán)節(jié)：在晉升之前，沒有征求相關(guān)部門人員的意見。在惠普，為了避免這種情況發(fā)生，通常在一個人提拔之前，都要做類似360°評估的調(diào)查工作。360°評估又稱為多渠道評估，是指通過收集與受評者(主要是管理者)有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的反饋意見，來全方位地評估受評者的工作能力、行為準(zhǔn)則與合作精神。

大家知道，20世紀(jì)70年代初，360°評估制度盛行于以色列軍方，之后，這一方法傳入企業(yè)界，并在現(xiàn)代管理中逐漸生根、發(fā)芽。迄今為止，包括惠普在內(nèi)的大多數(shù)“世界500強(qiáng)”（確切地講是“世界500大”）的企業(yè)，都已采用360°評估這個工具。

事實上，360°評估的流行并不限于大公司，據(jù)一項對美國企業(yè)的大規(guī)模調(diào)查顯示，在2000年，65％以上的公司采用了這種多渠道評估體系，比1995年的調(diào)查結(jié)果上升了25％。

360°評估與我國傳統(tǒng)的上司評定下屬的績效評估方法截然不同。它的作用有點(diǎn)類似于英美法系庭審中的陪審團(tuán)。

我們在許多香港電視劇中經(jīng)?？梢钥吹?，在案件訴訟中，不是法官一個人做判決，陪審團(tuán)的地位非常重要，對犯罪事實的認(rèn)定大多取決于陪審團(tuán)的意見，往往是由陪審團(tuán)認(rèn)定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。

360°評估在企業(yè)管理中扮演著類似的角色，它使對某位員工的評價不依賴于某一個人的判斷，給那些真正每天與該員工打交道的人提供了一個評判該員工的機(jī)會。這些人由企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶組成，內(nèi)部客戶包括：其他相關(guān)部門的上級管理者、本部門的下屬、其他部門有密切合作關(guān)系的同事等。外部客戶則包括：客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等機(jī)構(gòu)的人員。一般說來，管理者經(jīng)過相當(dāng)長時間的考察，才能對要晉升的人有相當(dāng)?shù)牧私?，而且基本上有了一個結(jié)論：即員工哪些方面比較好，哪些方面欠缺，但是僅憑自己的主觀判斷不見得公正、公平，所以要用不同的視角來看這個人，這樣可以減少晉升決策的失誤率。

管理者通常會先征求部下的意見：如果我把某個人提拔起來，其他人心理上是否平衡，能不能服他；然后是征求有合作關(guān)系的其他部門經(jīng)理的意見，看他們愿不愿與這個人合作共事，過去跟這個人合作是否愉快，這個人有沒有一些別人不喜歡的工作方法、習(xí)慣等。通過這種方式，可以避免把一些別人都非常反感的人提拔到管理崗位上。最后一個程序才是征求其他部門上級管理者的意見。