不管怎么說，360°評估僅是輔助的工具，上級管理者要對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，如果某個(gè)人提拔到管理崗位后與其他人配合不好，直接影響了工作質(zhì)量或進(jìn)度，當(dāng)事人要承擔(dān)責(zé)任。只有這樣，才能形成一個(gè)鏈條，每個(gè)人都對自己的決策負(fù)責(zé)。如果重用的人很能干，大家互相之間能配合好，上級領(lǐng)導(dǎo)的工作才會(huì)輕松，業(yè)績才會(huì)好。

除了360°評估，我們還會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓多名候選人之間展開善意地競爭，即人們常說的：是騾子是馬，拉出來遛遛，給每一個(gè)希望升遷的人提供公平競爭的機(jī)會(huì)。其實(shí)，并不是每一個(gè)人都適合做管理崗位的工作，為了讓大家自己說服自己，我在惠普的時(shí)候，曾經(jīng)做過這樣一件事：

讓幾位有愿望升遷的侯選人進(jìn)行比賽，讓他們每個(gè)人在那一年都要講一門課；講什么題目，什么時(shí)間講，由他們自己設(shè)定，決定后告訴我，然后我就通知大家。

這樣每個(gè)季度搞一次培訓(xùn)，讓這些有希望晉升的老員工講課，然后讓聽課的員工給這些人打分，講得好的人自然得分高，講得不好的人自然得分低。

如果某個(gè)人志在必得，就會(huì)精心準(zhǔn)備，如果講得很成功，就可能得高分；而那些準(zhǔn)備不足的人，自然就得低分。這樣他們就會(huì)在心里為自己打分，也能客觀地做橫向比較，知道自己在哪方面不如人家，是理論功底差，還是表達(dá)能力差，或者對行業(yè)、對市場的理解不夠深刻等等。

這樣得分高的人如果得到晉升，其他人在心理上就很容易接受。因?yàn)橥ㄟ^比賽大家會(huì)自己排隊(duì)，誰排在自己的前面，誰排在自己的后面，大家心里都很明白。

晉升什么樣的員工，就決定了企業(yè)能吸引、留住什么樣的人才，而“一把手說了算”的制度很容易導(dǎo)致腐敗和任人唯親。

第三部分

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)

1.對領(lǐng)導(dǎo)者來說

“管人”比“管事”更重要在惠普，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定位有一個(gè)很基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。老板可以發(fā)號施令，而教練卻不同，因?yàn)楹饬恳粋€(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何。

比如聯(lián)賽中的足球教練，球隊(duì)的整體素質(zhì)、贏球的場次和最終的排名就代表了教練的水平高低。因此，作為管理者，首先要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。一件事情，管理者自己做的話，可能1小時(shí)就能做完；教別人做的話，卻要花3個(gè)小時(shí)，但是作為管理者，我們別無選擇，必須花時(shí)間去教別人；因?yàn)橹挥薪虝?huì)了別人，管理者才是稱職的教練。

同時(shí)，教練必須容忍部下做某些事情時(shí)比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不應(yīng)該是部下，而應(yīng)該是上司。有了這種心態(tài)，管理者就會(huì)有足夠的耐心來領(lǐng)導(dǎo)、提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平了。

總的來說，管理者的主要工作包括管人與管事兩大類，初級管理者以管事為主，管人為輔；級別越高，管人的比重就越大；到了中國區(qū)的高管層，絕大多數(shù)時(shí)間都應(yīng)該是管人，只有少數(shù)時(shí)間在做事。

記得在我剛成為管理者之后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn)課上，培訓(xùn)老師(公司的高管人員)問過我們這樣一個(gè)問題：

想一想你自己在過去一周里，有多少時(shí)間是在做事，有多少時(shí)間在管人？所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導(dǎo)員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估等等，總之是跟管人有關(guān)的工作。

于是我把上周五天當(dāng)中具體的工作和所花的時(shí)間列了出來，并把各項(xiàng)工作對號入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十幾的時(shí)間在管人，百分之八十多的時(shí)間在做事，在自己干活。

當(dāng)時(shí)老師就說了，希望你們參加了這個(gè)培訓(xùn)以后，有意識(shí)地調(diào)整你們的工作時(shí)間安排，作為一個(gè)合格的基層經(jīng)理，你至少要做到30％的時(shí)間在管人，70％的時(shí)間在做事。

以前我沒有接觸過這個(gè)概念，所以在工作中沒有意識(shí)，不知道怎么做算對，怎么做算錯(cuò)，但是當(dāng)聽了老師的指點(diǎn)后，我就有意識(shí)地在管理中增加管人的比重，比如每個(gè)星期都會(huì)一對一地找員工聊天，了解他們的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種問題，幫助他們解決工作上的困惑，輔導(dǎo)他們用正確的心態(tài)去工作。

按照老師提出來的標(biāo)準(zhǔn)，中層管理者應(yīng)當(dāng)一半時(shí)間用于管人，一半時(shí)間用于做事；而高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間在管人，20%的時(shí)間在做事。你如果擺脫不了管事，或喜歡自己做事，覺得那樣做有成就感的話，就永遠(yuǎn)也升不上去，因?yàn)槟悴贿m合做管人的管理者。此外，為了團(tuán)隊(duì)的利益和公平，管理者有時(shí)候必須勇于做“壞人”，對表現(xiàn)不好的人不能姑息，該批評時(shí)就得批評，該開除時(shí)就得開除，否則不好好工作的人沒有受到應(yīng)有的批評和處罰，或者沒有被開除，那好好干的人會(huì)覺得不公平，結(jié)果是一個(gè)壞的員工就把其他人的積極性打消了，甚至帶壞了，公司的風(fēng)氣就被毀了。在這種情況下，管理者必須學(xué)會(huì)做“壞人”。

在十多年的管理工作中，我曾先后開除過2個(gè)人，降級使用過一個(gè)人，通知過十幾個(gè)人被解雇。對我們這些在跨國公司成長起來的本地經(jīng)理人來說，在這方面明顯地不如來自其他國家和地區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人。我自己也一樣，每次做業(yè)績評估的時(shí)候，這個(gè)問題都是我的弱點(diǎn)。