我的部下認為，在以前的很長一段時間里，我的確在這方面不錯，但是在公司的變革時期，我卻沒有像以前那樣經(jīng)常與員工溝通公司的發(fā)展方向，員工在我們這個部門的職業(yè)前景如何，大家需要在哪些方面做好準備等問題沒有答案，所以他們覺得有點理不清頭緒了，有些茫然，按照他們的理解，那就是我的戰(zhàn)略思維不清晰了。當然在那段時間我自己的確很迷茫，面對未知的變革，自己也很難適應(yīng)，非常不理解惠普和安捷倫為什么要這樣折騰，為什么不采用更穩(wěn)妥、更溫和的方式去革新，非要選擇革命式的變革？可以說，大家的眼睛是雪亮的，在這件事情上，我的部下與我的上司觀點是不相同的，他就使我從中發(fā)現(xiàn)了自己的問題。我們說，一個人的品質(zhì)好壞、水平高低，不能由自己來評價，而是要靠別人來判斷，這樣得出的結(jié)論才是真實的、客觀的。在英文里有這么一句話，別人怎么看你才是真實的(perceptionistruth)。所以ADP項目的目的就是讓我們認清自己。記得第一次集訓(xùn)時，有10多位著名的心理咨詢師一對一地向我們提供服務(wù)。他們觀察我們在整個培訓(xùn)過程中的一舉一動，根據(jù)我們處理問題的優(yōu)先級，做練習(xí)時的態(tài)度，處理問題的方式等方面進行綜合考評，最后給我們提出建議——對我們每個人擅長做什么類型的工作，適合做什么類型的工作提出建議。

另外一次集訓(xùn)時，組織者讓我們參觀美國的希望工程，看他們是如何吸引一大批志愿者為貧窮地區(qū)的人們服務(wù)的，還參加了為“五保戶”送食物的活動，希望培養(yǎng)我們的愛心。還有一次，組織者邀請了已經(jīng)退休的美國特種部隊總司令給我們上課，從軍隊的角度談領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、變革管理，令我們這些學(xué)員大開眼界。

談完了“德”之后，我們再來簡單地探討一下“才”的問題。

這個問題，似乎不難回答，因為很多企業(yè)都有考評體系，但是“才”的問題，需要從根本上入手。比如，一般說來，經(jīng)理級人員在晉升前都要參加一次特別的考試，老總及其他部門的相關(guān)人員都會參加，因為這關(guān)系到公司管理團隊的整體素質(zhì)問題。在這個考試會上，侯選經(jīng)理要向大家介紹如果他／她被晉升為管理人員的話，自己打算如何做，為什么我能管理好一個團隊，為什么我能完成公司交給的任務(wù)，有哪些具體的計劃。這個考試會不是表決心、說大話的場合，比如“你們放心吧，我一定會好好干，一定能完成上級交給的任務(wù)！”這樣的話誰都會說，但是說了等于沒說，在我們沒有看到具體的計劃前，沒有人敢放心，只有知道了他的具體計劃、方法以及完成任務(wù)的依據(jù)，才能讓人放心。

在一個企業(yè)里，“德”就是企業(yè)提倡的價值觀念，即對好壞、對錯、善惡的評判。能力再強的員工只要不認同企業(yè)的價值觀，就不是好員工。

6.管理者要站在公司的角度看問題

像許多美國的大型跨國公司一樣，惠普公司的架構(gòu)也是公司下面設(shè)有若干個集團(group)，而不像國內(nèi)企業(yè)那樣是集團下面設(shè)有若干個公司?？鐕镜募瘓F下面設(shè)有若干個分部(division)，各分部研制、生產(chǎn)、經(jīng)營不同類型的產(chǎn)品，是公司的后端機構(gòu)，同時在全球總部，每個大區(qū)、每個國家都有負責(zé)某個集團(分部)產(chǎn)品銷售與服務(wù)的前端機構(gòu)，這些員工屬于銷售體系的人員。前端機構(gòu)與后端機構(gòu)有點類似于代理的關(guān)系，前端可以有選擇地推廣不同分部的產(chǎn)品，所以在后端各分部之間會形成友好競爭，看誰給前端提供的服務(wù)好，看誰的產(chǎn)品更好賣。一般情況下，各集團的總經(jīng)理和負責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理都是惠普的全球高級副總裁，其地位非常高，屬于公司的“官員”(officer)。這些官員都是由董事會投票選出來的，會享受終身的福利待遇。記得多年前，一位集團的總經(jīng)理(公司的全球高級副總裁)在當選后不久與我們談起過他的成長經(jīng)歷：他原來曾經(jīng)是一個非常大的分部的總經(jīng)理，當時他很年輕，業(yè)績也很出色，晉升到集團總經(jīng)理的呼聲很高，但是有一天，公司將他從這個大分部調(diào)到了一個中等規(guī)模的分部擔任總經(jīng)理。這時候外界就傳說，這個人可能犯了什么錯誤了吧，或者不得志了，所以從一個大分部調(diào)到一個中等分部了，因為跨國公司中各級管理人員的權(quán)力、級別、薪酬是與他的業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤的，職位頭銜并不重要，關(guān)鍵看你對公司的貢獻和影響，如果負責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)模變小，薪酬和級別也可能相應(yīng)下調(diào)，至少是失去了提薪的機會。又過了一年多，公司又把他從那個中等規(guī)模的分部調(diào)到一個小分部去了，他又二話不說服從了安排。上任之后，他的情緒非常好，沒有人們想象的那種挫折感。在那期間，我去他所在的分部看他的時候，他談笑風(fēng)生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在這個小分部干了不到兩年，他的上司，也就是集團的總經(jīng)理退休了，在董事會的投票中，他被選為集團的總經(jīng)理，成為惠普的全球高級副總裁。其實按照普通人的理解，在當時可能的繼任者中，很多人的業(yè)績都比他好，掌管的業(yè)務(wù)規(guī)模也比他大，但他卻獲得了晉升，這個結(jié)果使很多人大跌眼鏡。在聊天的時候，我們問他為什么董事會選擇了他，這背后的道理是什么？他說：其實道理很簡單，他每次接到“調(diào)令”的時候，都是站在公司的立場上看問題，而不是考慮個人的利益，只為個人利益著想的人肯定不愿意離開大分部，而他愿意犧牲暫時的個人利益以換取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。當他被調(diào)往小分部的時候，短期上看是他的級別、薪資的下調(diào)，但是當他成為集團的總經(jīng)理，公司的高級副總裁之后，所有暫時的損失都顯得微不足道。