為了說明問題，我們不妨用示意圖來說明這個問題，請見表2-2。

假如一個員工是8級工程師，該級別的下限是5000，上限是10000，這是縱軸的兩端，橫軸是考評的分數(shù)，從5分到1分。第一種情況：如果該員工目前的薪資是6500元，本次評估的得分如果是5分的話，按照表格中的比例可以得到13%～18%調整；如果本次評估的分數(shù)是4分的話，按照表格中的比例可以得到9%～13%的調整；如果本次評估的得分是3分的話，按照表格中的比例可以得到5%～9%的調整；如果本次評估的得分是2分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調整；如果本次評估的得分是1分的話，就沒有資格調薪。表2-2工資調整矩陣表

工資水平上限〖〗0-5%〖〗5%-9%〖〗0-5%中間值〖〗9%-13%〖〗5%-9%〖〗0-5%〖〗13%-18%〖〗9%-13%〖〗5%-9%〖〗0-5%下限〖〗18%-25%〖〗13%-18%〖〗9%-13%〖〗5%-9%〖〗0〖〗5分〖〗4分〖〗3分〖〗2分〖〗1分〖〗考評得分

第二種情況：如果該員工目前的薪資是8100元，本次評估的得分如果是5分的話，按照表格中的比例可以得到5%～9%的調整；如果本次評估的分數(shù)是4分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調整；如果本次評估的得分如果是3分、2分或1分的話，就沒有資格調薪。因為目前的薪資水平在檔位中所處位置越高，公司對該員工的要求也越高，得分低的話就沒有調薪。第三種情況：如果該員工目前的薪資是9800元，本次評估的得分即使是5分的話，按照表格中的比例可以得到0～5%的調整，4分以下均沒有資格調薪。當然最后一種情況極少出現(xiàn)，經(jīng)常得5分的人很容易升遷，不會停留在低級別上。以我本人為例，入職時相當于7級，離職前3年一直保持在14級，平均下來基本上是每兩年升一級。不過需要說明的是，升級與升職是兩個概念，一名工程師可以是7級，也可以是8級或9級，同樣，一名一線經(jīng)理可以是10級，也可以是11級，特殊情況甚至可以到達12級。

只有把員工的業(yè)績評估與工資調整掛鉤，管理者和員工才會重視，才會形成互相制約的機制，管理者的責權利才能平衡。

5.德才兼?zhèn)?，德為?/p>

“德才兼?zhèn)?，德為先”是惠普的用人原則，即考核一個人的標準，一個是“德”，一個是“才”。

惠普(以及與她差不多的大多數(shù)老牌跨國公司)在經(jīng)營過程中，非常注重“德”。與許多國內企業(yè)不同，在跨國公司，“德才兼?zhèn)洹苯^對不是一個象征意義的口號，而是有很多具體的指標和要求。首先，體現(xiàn)在重用什么人，提拔什么人上面，如果企業(yè)重用的，提拔的都是德才兼?zhèn)涞娜耍渌司蜁ν@個方向走。

其次，必須有一套制度來檢查結果與過程。一個人可能業(yè)績完成得不錯，但是如果過程不達標，照樣不是好員工，因為公司希望員工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。

第三，員工在經(jīng)營活動中必須時刻牢記公司的職業(yè)道德規(guī)范(業(yè)務經(jīng)營準則)，不能急功近利、不擇手段，否則即使完成了任務，也可能以犧牲客戶的利益為代價，或者對競爭對手不公平。我們認為一個出色的員工不僅要得到自己公司的認同，也應當受到用戶和競爭對手的尊重。說起德才兼?zhèn)?，可能大多?shù)人都覺得自己明白它的意思，但是如果被問到什么叫德，能解釋明白的人就不多了，或者答案非常離散，各有各的看法。可見，德這個詞的含義具有一定的模糊性，在社會上并未達成共識，但是在一家公司里面，“德”必須有明確的定義。

惠普是這樣對“德”進行定義的：“德”就是企業(yè)提倡的價值觀念。價值觀念的背后就是對好壞、對錯、善惡的評判，比如，惠普認為，在經(jīng)營過程當中，即使是為了公司的利益，也不可以犧牲正直，也不可以違法，這就是惠普的基本價值觀念，員工必須認同這種觀念。比如惠普的價值觀里強調相信員工、尊重員工，認為每一個人都應該平等待人，如果一個管理者一天到晚喜歡發(fā)號施令，公司就會認為他沒有德，員工也會認為他沒有德，因為他的行為方式與公司的價值觀不一致。比如惠普鼓勵團隊合作，不鼓勵個人英雄主義，自己非常能干的管理者不被認為是優(yōu)秀的管理者；而能帶好一個團隊，悉心培養(yǎng)部下，最大程度地發(fā)揮團隊力量的人，才被認為是真正優(yōu)秀的管理者。還有一條可能是惠普特色，那就是，惠普認為，真正優(yōu)秀的管理者一定是愿意與大家分享自己的知識和經(jīng)驗的人，而不是把持知識、控制信息的人。

很多國內企業(yè)都覺得：衡量員工是否按照公司的價值觀念去做事是一件很難的事情，不知道怎么下手，由于沒有具體的衡量標準和獎懲條例，公司的文化和價值觀念慢慢地就變成了一紙空文、一個美好的愿望、或者是一種訴求。那么，惠普是怎么實踐這些理念的呢？舉例來說，1999年底，我被集團的總經(jīng)理(全球高級副總裁)提名選派去參加一個在美國舉行的針對惠普／安捷倫全球高級管理人員后備人才的集訓，叫做加速成長項目(ADP，即accelerateddevelopmentprogram)。在我參加ADP培訓的那段時間，惠普和安捷倫還沒有徹底分開，兩家公司都處于戰(zhàn)略調整期。我過去一直自認為自己的戰(zhàn)略思維很出色，能夠很好地把握市場，把握未來，盡管我的上司普遍認同這一點，可是我的部下卻不這么認同。這個問題就在綜合評價反饋表上反映出來了。