因此，一般來說，在沒有和部下就業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告達(dá)成共識(shí)之前，評(píng)估人是不會(huì)強(qiáng)行讓員工簽字的。通常，評(píng)估報(bào)告的初稿寫完以后，評(píng)估人會(huì)將報(bào)告交給當(dāng)事人，給他一天的時(shí)間閱讀報(bào)告，然后就報(bào)告里的每一個(gè)方面與員工面對(duì)面地溝通。這個(gè)過程可能要花兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，以了解員工的想法。員工如認(rèn)為上司哪方面寫的不合適、不準(zhǔn)確，哪些好的地方?jīng)]有寫出來，哪些不足的地方?jīng)]有寫清楚，會(huì)把意見反饋給上司，評(píng)估人將根據(jù)員工的意見以及自己的判斷把報(bào)告再修改一遍，甚至幾遍，直到員工基本滿意了，大家才簽字認(rèn)同，然后再交給上級(jí)看。

極個(gè)別的情況下，評(píng)估人再怎么改，員工都不同意、不認(rèn)同，這時(shí)就可以啟動(dòng)越級(jí)申訴的程序。評(píng)估人的上級(jí)在聽取了兩方面的意見后會(huì)形成一個(gè)主觀的結(jié)論，然后與兩個(gè)當(dāng)事人溝通，并把自己的意見寫在上面。這樣，評(píng)估人就會(huì)受到雙向的制約，盡管是主觀評(píng)價(jià)，似乎可以隨便寫，但只要這個(gè)員工不接受，評(píng)估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的質(zhì)詢。如果評(píng)估人不秉公辦事的話，如果多個(gè)部下都不滿意該上司的評(píng)估的話，這個(gè)人在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象就大打折扣了。同時(shí)，真正有問題的員工也只能適可而止，見好就收。這樣環(huán)環(huán)相扣，誰也不敢越雷池一步。員工業(yè)績?cè)u(píng)估表的最后一項(xiàng)是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，也就是員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，由員工提出基本的思路，在得到上司的認(rèn)同后寫進(jìn)去。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃側(cè)重于員工職業(yè)生涯的長期規(guī)劃，即未來幾年員工希望往哪個(gè)方向發(fā)展？

下一個(gè)職業(yè)目標(biāo)是什么？

想做到什么職位？

目前自己的水平、知識(shí)、技能離目標(biāo)崗位的要求有多遠(yuǎn)？

自己希望通過幾年的努力來提高自己的水平？

這一切將成為未來幾年該員工參加什么培訓(xùn)、參與什么活動(dòng)、請(qǐng)什么老師的依據(jù)。有了這個(gè)員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，就很容易把公司的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)掛鉤，成為員工激勵(lì)的有效工具，從此員工努力工作，首先是為自己，然后才是為公司。這就是人們常說的：主觀為自己，客觀為別人。如果一個(gè)企業(yè)不能把公司的利益與個(gè)人的利益掛鉤，而一味地希望員工奉獻(xiàn)，是不現(xiàn)實(shí)的，甚至是違背人性的。因?yàn)槊總€(gè)崗位的人都必須回答這樣一個(gè)簡單的問題：我為什么要努力工作？干好干壞有什么不同？

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃可以說是公司幫助員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)其理想或計(jì)劃的一種方式。對(duì)于員工來說，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是撇開你當(dāng)年的短期目標(biāo)，讓員工自己設(shè)計(jì)希望往哪個(gè)方向發(fā)展，職業(yè)生涯的追求是什么。公司將根據(jù)你的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，來為你提供相應(yīng)的幫助。一般采取這樣的方式：上司與員工坐下來共同探討，看看作為上司，能為員工提供什么樣的便利，比如員工要去讀EMBA，如果雙方同意了，覺得讀EMBA對(duì)這個(gè)員工的工作有幫助，那么上司就可以為他安排時(shí)間去讀。當(dāng)然，參加任何培訓(xùn)，都是跟每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)掛鉤，不是說什么內(nèi)容、什么地點(diǎn)的培訓(xùn)都可以參加，而要根據(jù)員工自己的想法和公司的要求來確定，比如這一年重點(diǎn)想突破什么，想提高什么，希望公司幫自己什么等，都需要在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃上體現(xiàn)出來。在這一年當(dāng)中，公司會(huì)盡量在這方面協(xié)助員工、支持員工，提供必要的便利條件，使員工能夠達(dá)到目標(biāo)。

公司幫助員工是基于一種長遠(yuǎn)的考慮，比如說，有人覺得呆在一個(gè)崗位上太久了，要求換崗，公司就會(huì)在可能的情況下盡量給員工提供機(jī)會(huì)，因?yàn)閺母L遠(yuǎn)的角度來看，讓員工覺得有奔頭，愿意在這個(gè)公司里長期工作下去才是最有意義的。

按時(shí)完成員工的業(yè)績?cè)u(píng)估是“以人為本”的具體體現(xiàn)。如果管理者不認(rèn)真完成這項(xiàng)工作，員工就會(huì)有被忽視和被愚弄的感覺。

4.員工業(yè)績?cè)u(píng)估與工資調(diào)整掛鉤

業(yè)績?cè)u(píng)估所得分?jǐn)?shù)是員工下一年調(diào)薪的依據(jù)，關(guān)系到所有人的利益，所以馬虎不得。在每年的薪資調(diào)整之前，人力資源部都會(huì)根據(jù)市場狀況對(duì)各項(xiàng)硬指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并在公布前征求管理團(tuán)隊(duì)的意見，召開管理人員大會(huì)，解釋本次調(diào)薪的原則，出示相關(guān)的數(shù)據(jù)，以得到管理層所有人員的認(rèn)同。

這里涉及到以下幾組參數(shù)：第一，對(duì)公司內(nèi)的級(jí)別設(shè)置進(jìn)行調(diào)整。中國惠普在過去相當(dāng)長的一段時(shí)間里(據(jù)我所知現(xiàn)在已經(jīng)改變了)，都是采用16級(jí)模式，行政部門員工和非專業(yè)技術(shù)崗位人員通常在1～6級(jí)，工程技術(shù)人員和其他專業(yè)崗位人員在7～9級(jí)，銷售人員在7.5～9.5級(jí)(比其他崗位高半級(jí))，一線管理人員在10～11級(jí)，二線管理人員在12～13級(jí)，高層管理人員在14～16級(jí)。每一級(jí)都有明確的薪資下限和上限，比如對(duì)一個(gè)特定級(jí)別的工程師，它會(huì)規(guī)定該級(jí)別的員工薪資最高可能是多少，最低可能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。第二，對(duì)每一個(gè)級(jí)別，按照1～5分的業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果和該員工目前的薪資在薪資結(jié)構(gòu)中的位置，設(shè)定相應(yīng)的薪酬調(diào)整比例，形成一個(gè)工資調(diào)整矩陣。員工下一年薪酬的漲幅取決于他本次考評(píng)的分?jǐn)?shù)以及他目前在該級(jí)別薪資檔位的位置。在同一個(gè)級(jí)別里，所在的檔位越低(即接近下限時(shí))，而本次評(píng)估的分?jǐn)?shù)越好，那么薪酬漲幅越大。如果一個(gè)人的薪酬已經(jīng)接近該級(jí)別的上限，那么他本次業(yè)績?cè)u(píng)估即使得了5分，薪資調(diào)整額也非常有限，甚至根本沒有調(diào)薪的機(jī)會(huì)，不過這種情況極少出現(xiàn)，因?yàn)槿绻粋€(gè)員工表現(xiàn)好的話(比如連續(xù)兩年考評(píng)分?jǐn)?shù)都得了5分)，每年的薪資調(diào)整都比較大，即使這樣，也很難在兩年中從下限上升到上限，一般要3～4年才會(huì)從下限上升到上限。而連續(xù)兩年得5分的人通常已經(jīng)晉升到下一個(gè)級(jí)別，又可能處于新的高級(jí)別的下限。第三，在考評(píng)得分和所處位置確定后，就會(huì)找到一個(gè)員工工資調(diào)整的比例范圍，比如5%～8%，10%～13%，14%～17%等等。每年人力資源部都會(huì)做這么一個(gè)表出來，作為各級(jí)管理人員給部下做薪資調(diào)整的依據(jù)。管理人員在規(guī)定的范圍內(nèi)可以任選下限或上限，這是管理人員的權(quán)力，但是卻不能超出規(guī)定的范圍。這樣一來各級(jí)管理人員的工作就變得很簡單。第四，各級(jí)別工資范圍的上下限每年會(huì)根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，市場環(huán)境的變化，物價(jià)上漲的幅度，各種崗位人才的供求關(guān)系，以及競爭狀況進(jìn)行調(diào)整，比如某個(gè)崗位今年是5000～10000元，明年可能變成5500～11000元了。當(dāng)然，不同崗位的上下限調(diào)整比例可以不一樣，有的級(jí)別調(diào)整大，有的級(jí)別調(diào)整小，沒有必要一刀切。