任何企業(yè)在經(jīng)營過程中都會遇到不同的問題，解決問題的核心是要抓住問題的關(guān)鍵，找準(zhǔn)問題的本質(zhì)。一個問題往往是一連串更深層次的問題的反應(yīng)，所以要學(xué)會看問題，解決問題不能僅僅針對問題本身，更要看到問題背后隱藏的危機。如果企業(yè)的管理者沒有獨到的眼光，企業(yè)的命運將會因為一個問題而發(fā)生改變。

在20世紀(jì)40年代，美國無線電公司能夠生產(chǎn)出全美國最好的無線電收音機和電唱機。但是，他們?yōu)樽约涸跓o線電領(lǐng)域的成就迷惑了眼睛，想當(dāng)然地認為自己也完全可以制造出最好的電冰箱和電爐。結(jié)果他們不可避免地失敗了，最后只能把企業(yè)出售給惠而浦這樣的小公司。

很多管理者都愿意用“冰山”來形容表面問題與本質(zhì)問題之間的關(guān)系，但是人們思考問題的思維方式不是形成后就保持穩(wěn)定不變了的，它往往是伴隨著實踐的深入逐漸地趨向合理化。當(dāng)你的管理方式總是取得成功的時候，不管是管理者本人還是周圍的人，都會把這種解決問題的思維方式固定下來。長此以往，有的管理者就愿意就事論事，不愿意追根究底，但有的管理者還是愿意挖掘事物的本質(zhì)，甚至是去尋找誘發(fā)問題的根本性因素。一般來講，分析問題就是要找到事物的本質(zhì)，就要找到制約事物發(fā)展的關(guān)鍵要素。但是，僅僅是就事論事，只發(fā)現(xiàn)問題表面的問題，就不能撕破問題的外衣，看不到導(dǎo)致問題發(fā)生的本質(zhì)因素。尤其是隨著時間的推移，人們總是認為自己的經(jīng)驗和閱歷足夠可以解決企業(yè)所有的問題，其解決問題的方式就會越來越趨向于解決表面問題。但是在企業(yè)管理的過程中，如果不能撕破問題的外衣，問題還會發(fā)生，而且接連不斷地對企業(yè)產(chǎn)生影響，所以就要求我們，在解決問題的時候，既要結(jié)合自己以前處理問題的經(jīng)驗，又要看到造成問題的本質(zhì)因素。只要我們有能力把握好這個分寸，分析管理問題的思維方式就具備了。如果把恰當(dāng)?shù)慕鉀Q本質(zhì)問題的方式運用到企業(yè)發(fā)展的各個方面，我們就可以通過對這些現(xiàn)象（現(xiàn)象包括數(shù)據(jù)、指標(biāo)）的分析，了解產(chǎn)生這些問題的根源所在。即使是大家在分析問題的時候，暫時找不到最合適的解決方式，但至少找到了一種合理的發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)的方法。越是復(fù)雜的問題，解決的方法差異性就越大，但其中不存在對與錯，只存在哪一個更接近于客觀現(xiàn)實。我們必須仔細分析，從而了解產(chǎn)生這些問題的根源所在。

IBM公司在起步階段，公司規(guī)模較小，產(chǎn)品品種單一，其發(fā)展速度也比較緩慢，因此是一個名不見經(jīng)傳的小公司——公司實際上只由幾個行政人員管理。當(dāng)時，IBM的創(chuàng)始人老沃森采取的是家長式的管理，使得下面的管理層沒有充分的自主權(quán)。只要與他的意見不一致，就等于是“犯罪”，中低層管理人員就形同虛設(shè)。在這樣高度集權(quán)的管理方式下，公司很難取得長足的進步。隨著時間的推移，企業(yè)的不斷發(fā)展，大批的新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的市場帶來了企業(yè)的急劇變化，高度集權(quán)的管理方式涌現(xiàn)出來的問題越來越多，那種中央集權(quán)式的管理方式嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)不及時地進行改革，企業(yè)將無法發(fā)展。這時老沃森已經(jīng)意識到公司存在的問題，于是就讓他的兒子小沃森接替公司總經(jīng)理。

小沃森走馬上任后，對公司的管理結(jié)構(gòu)進行了大刀闊斧的改革。小沃森意識到必須從根本上變革公司的管理結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的形勢。于是在1956年底，小沃森對公司進行了一項前所未有的大改革——放權(quán)。他召集了公司100名左右的高級管理人員召開會議，會上決定公司正式從中央集權(quán)式經(jīng)營轉(zhuǎn)為分散經(jīng)營，于是六個獨立經(jīng)營的事業(yè)部和一個世界貿(mào)易公司都擁有了相當(dāng)大的獨立行使權(quán)、自主性。同時又把業(yè)務(wù)部門分成多個較易管理的單位，進行分散管理，以確保在最合適的時間和地方作出決策。公司成立以董事會主席、總裁以及6名其他高級行政人員為首的管理委員會，專門負責(zé)企業(yè)的整體運營，作為公司的神經(jīng)中樞，積極地開展工作。