企業(yè)管理的目的就是解決問題，就是不斷地突破發(fā)展的瓶頸，在發(fā)現(xiàn)問題——提出問題——解決問題的不斷循環(huán)中前進(jìn)。

企業(yè)管理者要消除問題，真正解決問題背后的問題，最重要的是必須形成一套大家共同遵守的準(zhǔn)則。因?yàn)橹挥姓_的思想與工作方法才能幫助管理者去發(fā)現(xiàn)問題背后隱藏的問題，才能夠使我們處理問題的方法更加科學(xué)化，更加條理化。

解決問題不僅需要具有解決問題的正確思維，而且需要有一個(gè)準(zhǔn)則和方法。問題就是企業(yè)在管人管事的過程中產(chǎn)生的，解決問題最終還是為管理服務(wù)，通過解決問題使員工更自覺，企業(yè)體制更完善，經(jīng)濟(jì)效益更好。

企業(yè)在管理問題上所分析的結(jié)論往往不是唯一的，也不存在標(biāo)準(zhǔn)的解決模式，但是在眾多的分析與結(jié)論當(dāng)中，肯定會(huì)有一個(gè)是最接近客觀現(xiàn)實(shí)的。在沒有看清問題的本質(zhì)之前，或者說在沒有付諸實(shí)踐之前，沒有人確信這就是解決問題的最佳方法，更不會(huì)有99?99%的準(zhǔn)確性。

事實(shí)上，在企業(yè)發(fā)展的過程中，管理所牽涉的各種知識(shí)面非常廣泛，遇到的問題也十分復(fù)雜，如此復(fù)雜的問題要想通過一些數(shù)據(jù)得到一個(gè)具有解決問題本質(zhì)的答案談何容易。但是，只要我們能夠透過現(xiàn)象看到問題的本質(zhì)，就可以順利地解決企業(yè)在發(fā)展過程中的一切問題。

3.找到問題的關(guān)鍵所在

企業(yè)的管理者，甚至是普通員工在工作中遇到問題的時(shí)候，往往會(huì)被周圍的細(xì)枝末節(jié)和一些毫無意義的瑣事分散精力，從而擾亂正常工作的秩序，導(dǎo)致工作在中途停頓下來，或推延工作的原定計(jì)劃。有的員工整天做一些與解決問題本身無關(guān)的事情，最后時(shí)間一天天流失，問題仍然得不到解決。因此，不管是在企業(yè)管理中還是在普通員工的工作中，解決問題的時(shí)候一定要抓住問題的關(guān)鍵，在某一個(gè)特定階段需要解決什么問題就要全力做好，不要被其他因素干擾和分心。我們只有按照自己的思路把當(dāng)前的事情做好，才能夠找到問題的關(guān)鍵所在。當(dāng)然在解決問題的時(shí)候，要注意集思廣益，并且需要思維靈活。

一家企業(yè)就像一個(gè)人，在不同的成長時(shí)期，都會(huì)有不同時(shí)期的關(guān)鍵問題存在。比如在嬰幼兒時(shí)期，孩子的關(guān)鍵問題是吃飽；學(xué)生時(shí)期，關(guān)鍵問題是學(xué)習(xí)成績；而青年時(shí)期，關(guān)鍵問題是有份好的工作和戀愛；一個(gè)結(jié)婚后的人，他的關(guān)鍵問題就是照顧好家庭……只要企業(yè)能有針對(duì)性地診斷清楚企業(yè)處于不同歷史時(shí)期的問題，那么就能找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)，然后針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)找到解決問題的思路，這樣解決問題的方案也就應(yīng)運(yùn)而生。

企業(yè)在每一個(gè)經(jīng)營階段，其經(jīng)營能力都是有限的。任何一家企業(yè)都不例外。在20世紀(jì)80年代初，美國馬拉松石油公司主要業(yè)務(wù)的市場開始委靡，公司競爭力下降，難以維持經(jīng)營。這是因?yàn)槊绹R拉松石油公司經(jīng)營方式單一——以生產(chǎn)石油為主，70%的收入來自石油，沒有其他的業(yè)務(wù)收入。當(dāng)時(shí)，世界石油市場過于飽和，石油市場不景氣，美國馬拉松石油公司的市值縮水17%，公司的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生急劇的變化。關(guān)鍵的問題是一些大型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了多元化經(jīng)營，例如得克薩斯州的石油和天然氣公司，就把母公司改為USX公司，表達(dá)了混合經(jīng)營的信心。此時(shí)馬拉松石油公司的管理層沒有跟上市場的變化形勢，沒有對(duì)公司的經(jīng)營策略及時(shí)做出調(diào)整，從而損害了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致公司陷入資金短缺、經(jīng)營困難的境地。

為了適應(yīng)市場的需要，公司需要繼續(xù)實(shí)行改革并且創(chuàng)新經(jīng)營模式。于是在1982年，馬拉松石油公司的高層管理層決定投靠美國鋼鐵公司，并分拆出石油部門和鋼鐵部門，開始多元化經(jīng)營，同時(shí)成為兩個(gè)獨(dú)立的投資者。剩余的有關(guān)部門也退出了那些邊緣的、虧損的、非核心領(lǐng)域。

美國馬拉松石油公司之所以出現(xiàn)經(jīng)營困難，問題關(guān)鍵在于其經(jīng)營方式的單一，這種單一的經(jīng)營方式是很難在千變?nèi)f化的市場上站穩(wěn)腳跟的，只要市場上有稍微的風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)影響到企業(yè)的生存。問題的關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該做出挽救企業(yè)命運(yùn)的正確決策——實(shí)行多元化的經(jīng)營。