如果你聯(lián)絡(luò)到即將起飛的乘客，他告訴你如果不等他一會兒，他將束手無策，無法在這個城市過夜，你該怎么辦？或者如果正在檢票口進行行李安檢的乘客是一名消防員，正準(zhǔn)備去參加新墨西哥州森林大火的滅火戰(zhàn)斗，你又該怎么辦？這種事情真的發(fā)生過。好在我們的員工做出了正確的判斷，決定推遲15分鐘起飛好讓消防員搭上飛機。那些被耽擱的乘客會怎樣反應(yīng)呢？當(dāng)飛機在目的地降落后，所有的乘客待在自己的座位上，好讓勇敢的消防員第一個下飛機，并衷心地?zé)崃夜恼埔蝗顼w機剛剛起飛的時候。當(dāng)日該航班的時間管理出了一些問題，但是所有人都認為他們做得非常棒。

我們的員工不僅有很好的判斷，而且能夠正確地去使用。他們知道在時間管理方面什么是最重要的，同時還知道有一個高于一切的準(zhǔn)則適用于所有的員工 當(dāng)遇到疑惑時，只要去做正確的事情就好了。這個標(biāo)準(zhǔn)可能稍微有點主觀，但是利用它往往會得到正確的結(jié)果。它需要員工開動腦筋，需要員工明白公司到底為何存在。有時，它讓員工跟著感覺做出正確的決策。

我回憶起一個大雪紛飛的晚上，那是感恩節(jié)的前夜，我們的一個航班到達芝加哥后，還有另一個飛行計劃，飛往底特律。在底特律，飛機會留在大雪中，機組人員找個暖和的旅館住下，直到感恩節(jié)的早上。

在芝加哥，所有到達的乘客都下機了，但是一個小女孩搞不清楚自己到哪里了。飛機重新上滿乘客后，又飛往底特律，而小女孩仍然在機上。到達底特律后，乘客都下了飛機，但是小女孩仍然拒絕下機，她的親人正在芝加哥著急擔(dān)心，到處尋找他們的女兒去哪里了。

這是我們的錯誤，毫無疑問。當(dāng)機長明白發(fā)生了什么事情，他知道自己應(yīng)該怎樣做。他沒有要求總部的許可，而直接去做了。他讓所有機組人員登機，并告知底特律機場呼叫芝加哥，好讓小女孩的父母知道他們的女兒即將返回。我不知道這次非計劃內(nèi)的底特律到芝加哥的飛行在那個晚上要花費多少錢，但我聽到這個故事時無比感動。又一次，我們的員工做了正確的事情。

有時我會擔(dān)心今天的科技將導(dǎo)致人們喪失判斷力。一些有思想的觀察家，例如麻省理工學(xué)院的信息技術(shù)教授湯姆·馬龍，曾經(jīng)預(yù)言：“現(xiàn)有技術(shù)讓越來越多的人，甚至是大型的組織，可以獲取各種需要的信息，做出自己的決定，而不是一味聽從上級的指令?！?/p>

我希望湯姆·馬龍是對的，但我擔(dān)心我們可能走向另一個極端。我害怕快速的現(xiàn)代信息交流將鼓勵妄自尊大的管理者，僅憑一些有限的數(shù)據(jù)，妄想控制每個微觀的管理情形。這不是過程管理。這樣又退回到了過去的時代，流水線上的員工只做自己的工作，做被告之應(yīng)該做的事情。

如果我們可以從中央計劃經(jīng)濟的失敗中學(xué)到什么的話，那就是條條大路通羅馬。往往會有多于一條的路徑來實現(xiàn)目標(biāo)，相同的決策可能并不適用于所有的情形。

授權(quán)一線員工適時做出判斷并做出決策也具有風(fēng)險。有時他們會做出不好的決策，如果是這樣，那么讓他們有機會做更多的決策之前，先好好修理一下他們。如果他們經(jīng)過很好的授權(quán)、培訓(xùn)、激勵，并且用老板的態(tài)度去考慮問題，他們通常會做出正確的決策。請相信，如果給他們機會，他們通常都會做出正確的選擇。當(dāng)他們真的做到時，公司就擁有了其他公司無法模仿的秘密武器。