很多公司相信可以用數(shù)據(jù)度量成功?！翱啥攘俊彼坪醭闪水?dāng)今的準(zhǔn)則。“如果你不能夠度量某項(xiàng)成績，你就不能控制它?！蔽以?jīng)聽某位著名的企業(yè)家這么評價。度量變得如此普遍，以至于有時我在想商學(xué)院是不是除了講授如何在幻燈片展示中制作柱狀圖、條狀圖和餅圖外，就不再教授別的東西了。

也許我的思想有些保守，但我認(rèn)為眾多公司用這種做法來衡量所有的事情將導(dǎo)致成功背后潛藏危機(jī)。危機(jī)來自我們沒有衡量真正正確的東西，源于我們過度關(guān)注過程中的每一個離散的步驟，而忽略了正確的結(jié)果。過程比結(jié)果變得重要了。

過分強(qiáng)調(diào)度量過程中的每一步造成了一種豎井思想。換句話說，員工僅僅關(guān)注他們自己豎井中發(fā)生的事情。這里所說的豎井是一種很深的、圓柱形的結(jié)構(gòu)，可以用來存儲谷物甚至是導(dǎo)彈。這種豎井與外界完全隔離。如果員工意識到衡量的只是發(fā)生在自己豎井中的東西，那么他們關(guān)心的就僅僅局限在有限的范圍內(nèi)了，不會再關(guān)心和理解其他部門同事所做的工作與自己所做的工作之間的聯(lián)系，因此，當(dāng)不同部門之間的目標(biāo)發(fā)生沖突時，員工往往會不知所措。

不要誤解我，我并不否認(rèn)可度量的重要性，我只是要衡量正確的內(nèi)容，而正確的東西往往都是十分簡單的。當(dāng)衡量的內(nèi)容過于集中于過程而非結(jié)果時，公司可能發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更關(guān)心他們的業(yè)績而非最終的任務(wù)。

明確正確的結(jié)果，我認(rèn)為比衡量過程簡單得多。在一個完全自由競爭的市場中，私營經(jīng)濟(jì)成功與否的最基本衡量標(biāo)準(zhǔn)就是利潤率 不只是一個季度或者一年的利潤表現(xiàn)，而是一種可以持續(xù)不斷增長的利潤。這是所有商業(yè)活動的目的。這條原則也指引著其他所有的輔助性目標(biāo)。因此，公司的利潤率是組織中所有成員都應(yīng)該知道的最重要的東西，并且以它作為所有工作的最終目的。

每個公司都有實(shí)現(xiàn)持續(xù)利潤率的戰(zhàn)略，這就是公司實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的路徑圖，這個戰(zhàn)略需要讓員工和管理者都能理解。例如，在航空公司這類客戶服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)中，顧客滿意度將成為公司戰(zhàn)略的重要部分。不滿意的顧客可能不會再來，或者至少下一次出行不會再選擇同一家航空公司。

安全性，當(dāng)然也是航空公司主要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。如果一家航空公司的安全記錄很差，將無法吸引顧客，同時，它很有可能因某些政府規(guī)定而被禁飛。有效率的工作和完善的操作一定是公司戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分，那些低效率和操作糟糕的公司將無法賺錢。

這些都是主要的目標(biāo)。還有，相對于顧客滿意度、效率和安全性等重要目標(biāo)來說，時間管理是一個輔助性目標(biāo)。航空公司的員工經(jīng)常不得不面對多重目標(biāo)的決策情形，這些目標(biāo)相互沖突。在這種情形下，他們必須做出正確的判斷。他們必須明白哪些目標(biāo)是最重要的，如何去滿足它們。例如，排在安全問題之后的往往是能夠準(zhǔn)點(diǎn)起飛。

準(zhǔn)時起飛涉及很多具體情況。如果到了起飛的時間，一名乘客正好遲到，你應(yīng)該怎么辦呢？具有豎井思維的公司往往有生硬的規(guī)定。無論如何，不可能為每種設(shè)想的情形都寫一份應(yīng)對指南。如果你的員工理解公司的真正目標(biāo)，他們會依據(jù)具體情況做出正確的判斷，并考慮到所有的情況和外界因素。

例如，如果有乘客正在檢票口進(jìn)行行李安檢，而飛機(jī)為了等他推遲起飛的話，恐怕任何乘客都不會乘坐這樣的飛機(jī)了。另一種情況，如果乘客正在跑向登機(jī)門，可能會遲到15秒的話，乘客們可能就會接受飛機(jī)稍稍推遲起飛。就是這么簡單。