--黃光裕論零售連鎖、并購與擴(kuò)張

　　近幾年來零售業(yè)的關(guān)鍵詞就是"擴(kuò)張"。中國家電連鎖企業(yè)這6年的發(fā)展趕得上國外20年的發(fā)展速度。我認(rèn)為，在目前的發(fā)展中最主要的任務(wù)仍然是布局。布局就好比是江山，利潤是美人，我們現(xiàn)在是得了江山還和美人拉了拉手。

　　規(guī)模化的經(jīng)營思路--連鎖

　　1993年，黃光裕與哥哥黃俊欽分家，他們共同經(jīng)營了六年家電生意。分家后，哥哥黃俊欽開始脫離家電零售業(yè)向地產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，而黃光裕則繼續(xù)做家電零售業(yè)。此刻，黃光裕才第一次產(chǎn)生了規(guī)?；慕?jīng)營思路，考慮到要在管理上、發(fā)展思路上、經(jīng)營模式上積蓄力量。

　　黃光裕分得了幾十萬元的現(xiàn)金和"國美"這塊牌子，他帶著六年來積累的經(jīng)驗(yàn)積極投入到國美家電零售當(dāng)中。1993年的時(shí)候，黃光裕已經(jīng)有六家店了，由于受政策的限制，這六家店還不都叫國美。當(dāng)時(shí)工商注冊以北京市為單位，如果北京市已經(jīng)有一個(gè)叫"國美電器商城"的名字后，就不能再有第二個(gè)。所以，黃光裕其他幾家店名就分別取為"國豪"、"亞華"、"恒基"等。為了使人們更好地識(shí)別企業(yè)的品牌，使品牌發(fā)揮更好的效應(yīng)，黃光裕就開始考慮怎么去統(tǒng)一品牌。后來他就去說服工商局，正好遇到新政策頒布，幾乎在一夜之間，黃光裕將自己下屬的六家門店的招牌通通拆除，所有門店一律改成了同一個(gè)品牌--國美電器。

　　在這六家店面中，最大的一家店是北京前門店，面積有800多平方米（包括辦公室、庫房、衛(wèi)生間），黃光裕最早時(shí)期將國美總部設(shè)在這里。按照他自己的話說：

　　這六家店在整個(gè)北京形成了一個(gè)輻射圈，形成了以前門為中心的一個(gè)戰(zhàn)場布局、一張網(wǎng)。

　　但是，當(dāng)黃光裕將店名統(tǒng)一為"國美電器"時(shí)，他并沒有意識(shí)到這就是連鎖經(jīng)營。那時(shí)"連鎖"這個(gè)詞很少被提及，人們還不清楚"連鎖"為何物。當(dāng)時(shí)外資企業(yè)進(jìn)入中國提"連鎖"的也很少，家樂福來北京時(shí)只開了一家，但黃光裕連開六家。他覺得應(yīng)該將資源整合在一起，比如做廣告，店名不統(tǒng)一不好宣傳。而且跟供應(yīng)商談判也好，影響消費(fèi)者也好，都還是一個(gè)品牌好。

　　1994年，黃光裕應(yīng)日本松下公司之邀前去日本參觀訪問。利用這次機(jī)會(huì)，他考察了日本的家電零售業(yè)。當(dāng)黃光?？疾炝巳毡咀畲蟮倪B鎖家電商--小島電器后才知道："原來我這個(gè)東西也叫連鎖。"日本之行使黃光裕加強(qiáng)了對國美更進(jìn)一步正規(guī)連鎖化的決心。從日本考察回來后，黃光裕立刻組織國美集團(tuán)的高層管理人員定期去日本考察，學(xué)習(xí)日本先進(jìn)的賣場管理模式，對連鎖化經(jīng)營進(jìn)行更深層次的了解。

　　所謂連鎖經(jīng)營，是指在流通領(lǐng)域中，若干同業(yè)商店以統(tǒng)一的店名、統(tǒng)一的標(biāo)志、統(tǒng)一的經(jīng)營方式、統(tǒng)一的管理手段聯(lián)合起來，共同進(jìn)貨、分散銷售、共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代組織形式和經(jīng)營方式。其實(shí)質(zhì)是把現(xiàn)代化大生產(chǎn)的原理應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域，以達(dá)到提高協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的。

　　連鎖經(jīng)營是近代產(chǎn)業(yè)革命所帶來的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的產(chǎn)物，是社會(huì)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物。連鎖經(jīng)營產(chǎn)生于美國，并在經(jīng)濟(jì)高速增長的推動(dòng)下快速傳播。作為一種現(xiàn)代流通業(yè)的新的企業(yè)組織形式和經(jīng)營方式，它一不受國家和地區(qū)的限制，二不受文化傳統(tǒng)、商業(yè)習(xí)慣的限制，三不受行業(yè)、零售業(yè)態(tài)的限制，所以很快傳遍了全世界，在一切具備條件的地方和領(lǐng)域都產(chǎn)生了連鎖經(jīng)營。

　　連鎖經(jīng)營的核心原則是：專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，其中"標(biāo)準(zhǔn)化"是連鎖經(jīng)營的最大特點(diǎn)。所謂標(biāo)準(zhǔn)化是指為持續(xù)性生產(chǎn)、銷售商品而設(shè)定的合理?xiàng)l件以及能反復(fù)運(yùn)作的經(jīng)營系統(tǒng)。"標(biāo)準(zhǔn)化"是為了使門店的工作簡單化。簡單的門店運(yùn)作使門店規(guī)模的快速擴(kuò)張成為可能。在家電連鎖經(jīng)營復(fù)制方面，國美新聞發(fā)言人何陽青認(rèn)為："家電連鎖企業(yè)的復(fù)制性非常強(qiáng)，通常半年到一年就能掌握運(yùn)作。"繼統(tǒng)一國美品牌之后，黃光裕開始實(shí)行統(tǒng)一的店面物業(yè)宣傳、統(tǒng)一風(fēng)格的店招、統(tǒng)一的品牌形象宣傳。不僅如此，黃光裕還具有非常前衛(wèi)的廣告意識(shí)，1993年，他在崇文門地鐵口樹立了一塊非常醒目的廣告牌，上面寫著：買電器，到國美。當(dāng)時(shí)，在北京像國美那樣醒目的招牌還不多見，國美招牌無疑給人留下了深刻的印象。

　　談到國美品牌的連鎖經(jīng)營，黃光裕的自豪之情溢于言表：

　　因?yàn)槲覀冎值迷?、?zhǔn)備得多，所以一直到現(xiàn)在，國美發(fā)展得比較快，一直走在行業(yè)之前，而且在全國來看也是比較健康的。正因?yàn)橛羞@種準(zhǔn)備、這種基礎(chǔ)，所以才會(huì)有今天這種結(jié)果?？梢院敛豢鋸埖卣f，現(xiàn)在國內(nèi)很多的連鎖業(yè)都是參照我們的模式，哪怕是老外進(jìn)來，他也要研究我們這種具有中國特色的連鎖"天書"，否則會(huì)水土不服的。

　　可復(fù)制的擴(kuò)張模式

　　在21世紀(jì)激烈的商業(yè)競爭中，零售企業(yè)要獲得成功的關(guān)鍵是形成一個(gè)由資金、產(chǎn)品、市場、品牌等因素組合起來的商業(yè)模式。如果有一個(gè)成功的商業(yè)模式可以復(fù)制，那么將促進(jìn)商業(yè)企業(yè)快速地實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營、搶占市場份額，進(jìn)一步帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。而連鎖經(jīng)營正是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式復(fù)制的一個(gè)有效途徑。

　　黃光裕在連鎖經(jīng)營上的最早動(dòng)作就是把當(dāng)時(shí)他擁有的所有門店統(tǒng)一命名為"國美電器"。接下來，黃光裕開始進(jìn)行集中化運(yùn)作，首先進(jìn)行集中采購。1993～1996年，國美已經(jīng)有意識(shí)地集中采購一部分產(chǎn)品，從南方進(jìn)貨，在北京找經(jīng)銷商集中采購，給各個(gè)店配送過去，各個(gè)店也保持著自己很大的進(jìn)貨渠道，但需要集中審批。其次是集中打廣告，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一人員招聘、管理、培訓(xùn)，統(tǒng)一制度化，在財(cái)務(wù)上也是統(tǒng)一管理。這些措施使國美連鎖零售企業(yè)的日常經(jīng)營更加標(biāo)準(zhǔn)化，管理更加規(guī)范化。

　　在1996～1999年期間，國美相繼關(guān)閉了十幾家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是為了"開大店"。這次"開大店"是國美進(jìn)行家電連鎖事業(yè)上的另一個(gè)關(guān)鍵事件。從此以后，國美在連鎖經(jīng)營上更加細(xì)致、專業(yè)。

　　促使黃光裕做出"開大店"決定的原因有以下幾點(diǎn)：

　　國美的經(jīng)營品種日漸增多，原來的小店已不能適應(yīng)新的經(jīng)營需求。

　　隨著北京城建規(guī)模的加大，核心商圈正逐步由二環(huán)以內(nèi)向三環(huán)沿線外延。

　　家樂福、沃爾瑪?shù)葒H連鎖巨頭的進(jìn)入，帶來了新的連鎖經(jīng)營理念。

　　國美元老李俊濤回憶起當(dāng)時(shí)的決策過程時(shí)說："國美的基本理念是：什么事情都要比別人搶先一步，要預(yù)見整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢。'開大店關(guān)小店'是因?yàn)槟菚r(shí)產(chǎn)品線逐漸開始豐富了。開小店展示是不充分的，不能吸引更多的廠家進(jìn)來，銷售上也受到局限，所以決定開大店，并將1996年之前的一些面積很小的店逐漸關(guān)掉了。"1995年，國美的銷售額已接近5億元，步入了大型民營企業(yè)的行列。黃光裕準(zhǔn)備在這個(gè)基礎(chǔ)之上進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展。1996年初，國美的第一件大事就是營業(yè)面積達(dá)3000平方米的國美王府井商城開業(yè)。

　　雖然地處北京的商業(yè)重地，但是國美王府井商城開業(yè)后的銷售業(yè)績卻并不理想。經(jīng)過分析找到原因后，黃光裕果斷地終止了租賃合同，撤出了王府井。對于這次失敗的原因，黃光裕解釋說：

　?。▏劳醺坛牵S金地段、精美裝修，我們整個(gè)國美管理層對其十分關(guān)注，僅開業(yè)前的廣告費(fèi)就達(dá)100萬元。但開業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)：房租過高，經(jīng)營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市因而導(dǎo)致交通堵塞，貨運(yùn)車無法進(jìn)入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的選址失誤，使我意識(shí)到連鎖經(jīng)營的一些標(biāo)準(zhǔn)以及流程的重要性。

　　另外，在王府井購物的多是外地人，其購物的方向不是家電產(chǎn)品，這也是其失敗的原因。國美這次敗走"麥城"給黃光裕的教訓(xùn)太大了。黃光裕認(rèn)為國美必須有一套自己的發(fā)展大"法"了。于是他對十年來國美發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)。在1998年，黃光裕組織編寫了《國美經(jīng)營管理手冊》。

　　《國美經(jīng)營管理手冊》長達(dá)230頁，涉及各個(gè)體系、各個(gè)部門、各個(gè)層級。該手冊建立了較為完善的連鎖經(jīng)營管理框架，大到采購、倉庫、物流、店面等，小到貨物擺放位置和朝向、營業(yè)員站立姿勢等都進(jìn)行了較為詳盡的規(guī)定。這也使國美的零售連鎖達(dá)到了規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化程度。標(biāo)準(zhǔn)化的目的有兩個(gè)：一是通過制定嚴(yán)格的管理和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使員工的行為在可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行，消除作業(yè)的隨意性，避免個(gè)人因素對連鎖組織的運(yùn)行造成危害。二是以標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)、產(chǎn)品與服務(wù)為消費(fèi)者提供品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，以高質(zhì)量的服務(wù)與產(chǎn)品取得競爭的優(yōu)勢。

　　《國美經(jīng)營管理手冊》后來成為國美新開門店和新設(shè)分部的"圣經(jīng)"，具有極強(qiáng)的指導(dǎo)作用。用黃光裕自己的話說就是：

　　《國美經(jīng)營管理手冊》成為國美擴(kuò)張過程中的"紅寶書"，這個(gè)手冊的出臺(tái)使得國美在全國擴(kuò)張過程中，很多兄弟城市能夠借鑒成熟地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑僮邚澛贰?/p>

　　國美在當(dāng)時(shí)只有十家門店左右，對于這本細(xì)致入微的《國美經(jīng)營管理手冊》的出臺(tái)，國美的經(jīng)理們大為不解。但是等到國美正式開始攻城略地后，大家就漸漸明白它的用途了。1999年7月，天津國美開業(yè)。此時(shí)國美人開始體會(huì)到了《國美經(jīng)營管理手冊》所帶來的好處。國美天津?qū)嶋H上就是《國美經(jīng)營管理手冊》上所寫規(guī)范的異地復(fù)制。之后，國美的連鎖經(jīng)驗(yàn)又很快被復(fù)制到了上海國美、成都國美、重慶國美等。有了《國美經(jīng)營管理手冊》作為基礎(chǔ)，國美全國擴(kuò)張的速度也有了保障，而且各個(gè)地區(qū)的管理水平得到了有效的保證。

　　2000年，黃光裕對《國美經(jīng)營管理手冊》進(jìn)行了第一次修訂，把原來230頁的厚度增加到330頁，他將國內(nèi)外先進(jìn)連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)及國美在天津、上海等地開店的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)結(jié)合在一起，為連鎖經(jīng)營做出了細(xì)致的規(guī)劃描述。2001年，黃光裕又將該手冊與ISO9001-2000相對接，將其擴(kuò)充到百萬余字，達(dá)到1000余頁。以后每年黃光裕都會(huì)給《國美經(jīng)營管理手冊》進(jìn)行修訂補(bǔ)充，不斷添加新的連鎖經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。

　　曾有業(yè)內(nèi)人士感慨地說："就我接觸到的或者感受到的，現(xiàn)在國內(nèi)不管是民營還是國營性質(zhì)的企業(yè)中，沒有一個(gè)企業(yè)的制度像國美這么細(xì)、這么完善。"這本手冊幾經(jīng)完善，不僅涉及面很廣，而且具有很強(qiáng)的操作性，比如國美到全國開發(fā)分部，工作人員只要拿著這個(gè)手冊，就知道誰該干什么，這為國美的高速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　總結(jié)起來，國美與競爭對手的最大差別，就是它的這種復(fù)制自身模式的經(jīng)驗(yàn)，使之能迅速地適應(yīng)新的地區(qū)、新的商業(yè)環(huán)境的連鎖模式。這些就是國美的軟實(shí)力，它意味著國美的經(jīng)營管理水平已經(jīng)具有很強(qiáng)的可復(fù)制性。

　　品牌是連鎖擴(kuò)張的助推器

　　擴(kuò)張是連鎖者的通行證，品牌是連鎖者的座右銘。只有擴(kuò)張，沒有品牌，連鎖模式的優(yōu)勢仍然無法得到充分的發(fā)揮。中國家電企業(yè)只有提升企業(yè)的品牌價(jià)值，才能擺脫簡單的價(jià)格競爭；只有進(jìn)入深層次的品牌競爭，才能形成自身的核心競爭力和品牌影響力，從而游刃有余地應(yīng)對國際化競爭。

　　一個(gè)優(yōu)秀的品牌來源于一個(gè)企業(yè)常年的努力、創(chuàng)新和積累所形成的一種有效的而且是難以復(fù)制的核心競爭能力，這樣的品牌才能夠形成企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理理念以及服務(wù)意識(shí)和企業(yè)文化，才能夠經(jīng)得起對手的挑戰(zhàn)，順應(yīng)市場的多變并永遠(yuǎn)為顧客所接受，遵循"和諧發(fā)展、和諧流通"的原則，最終和競爭對手之間形成一種領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的關(guān)系。

　　黃光裕的遠(yuǎn)大理想并不僅僅局限于家電、房地產(chǎn)。他的目標(biāo)也不可能只是做中國家電零售業(yè)的"老大"，用他自己的話來說，就是：

　　作為企業(yè)的發(fā)展來講，要將我們這個(gè)品牌、將我們經(jīng)營的理念、將企業(yè)的文化推廣到全世界，這是我們國美最終的目標(biāo)，也是我們樹立這個(gè)品牌的目標(biāo)。

　　黃光裕的最終目標(biāo)是把國美的品牌打入國際市場，與國外零售巨頭一爭高下。因此，把國美的門店開到國外，也是黃光裕一直在著手準(zhǔn)備的事情。

　　在很長的一段時(shí)間里，中國家電零售連鎖企業(yè)把擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模作為企業(yè)競爭的唯一手段。這種經(jīng)營方式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段時(shí)，所能帶來的效果是非常明顯的。但是增加門店數(shù)并不等于自動(dòng)形成贏利。有時(shí)候盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模和打價(jià)格戰(zhàn)一樣，都是飲鴆止渴之舉，導(dǎo)致的結(jié)果只會(huì)是被淘汰。

　　美國《財(cái)富》雜志評選出的2001年世界企業(yè)500強(qiáng)中，沃爾瑪名列榜首。這是美國歷史上零售企業(yè)第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大。而美國第三大廉價(jià)零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22日向法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國歷史上最大一起零售業(yè)破產(chǎn)案。

　　美國兩個(gè)零售業(yè)巨頭為何一個(gè)杰出，一個(gè)破產(chǎn)？歸結(jié)起來，是它們對"品牌經(jīng)營和企業(yè)核心競爭力"的認(rèn)識(shí)和做法不一樣使然。1976～1985年，凱馬特一直是美國折扣零售行業(yè)之王，凱馬特的名稱和標(biāo)志一度成為美國物美價(jià)廉商店的象征。但是，創(chuàng)造了折扣零售行業(yè)的凱馬特卻陷入了短視的深淵，它忽略了企業(yè)品牌是需要長期經(jīng)營的。在20世紀(jì)80年代至90年代，它四處出擊、大肆擴(kuò)張，稀釋了凱馬特好不容易積累起來的品牌價(jià)值。由于只是從短期利益出發(fā)，凱馬特專注于少數(shù)幾個(gè)以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），讓每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成為一個(gè)利潤中心，實(shí)施集中化直線管理。由于戰(zhàn)線拉得過長，每一樁收購和擴(kuò)張都耗散了凱馬特大量資金和物力，最后不得不申請破產(chǎn)保護(hù)。而作為后來者的沃爾瑪懂得如何進(jìn)行全局考慮，不斷打造自己的核心競爭力，將"核心業(yè)務(wù)流程"轉(zhuǎn)變成了一種其他企業(yè)難以模仿的戰(zhàn)略能力，使其在顧客心目中的形象獨(dú)樹一幟，也使得其他零售公司無法與之相媲美，從而形成了沃爾瑪獨(dú)具一格的品牌力。沃爾瑪就是憑借這一點(diǎn)在世界各地所向披靡，最終登上了全球零售業(yè)的霸主寶座。

　　可以看得出來，要想使企業(yè)基業(yè)長青，就必須真正找尋競爭力產(chǎn)生的"原點(diǎn)"，找到了之后真正構(gòu)建一種別人無法模仿的戰(zhàn)略能力，構(gòu)筑起企業(yè)強(qiáng)大的品牌力，才能形成長期競爭優(yōu)勢。

　　黃光?？芍^是國內(nèi)最早有"品牌意識(shí)"的企業(yè)家之一。他認(rèn)為，企業(yè)的品牌是中國企業(yè)必須高度重視的問題。為了提高國美的品牌知名度，黃光裕從1987年就開始做廣告，1991年承包《北京晚報(bào)》的中縫開始做中縫廣告，后來就把廣告作為其擴(kuò)張領(lǐng)土的重要手段之一。在1993年，黃光裕就將北京的幾家門店"國豪"、"亞華"、"恒基"等，統(tǒng)一為"國美"，從而擁有了最初的品牌。此舉為國美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　同時(shí)，國美有著明確的品牌戰(zhàn)略，早期以"薄利多銷"做差異化，后期借助規(guī)模優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)低成本的"價(jià)格戰(zhàn)"，并且從頭至尾專注做家電的"集中化"，將一批批習(xí)慣"國有商業(yè)"思維的對手挑下馬，成為相當(dāng)一批經(jīng)銷商的"公敵"。

　　國美也是最早在家電銷售上開展規(guī)范化服務(wù)與連鎖經(jīng)營的先驅(qū)者。國美總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷，同一類型的連鎖化擴(kuò)張，總部規(guī)劃、分部管理、門店經(jīng)營的三級管理體系，將經(jīng)營理念、組織規(guī)范、經(jīng)營模式、崗位職能、工作流程整合為《國美經(jīng)營管理手冊》等，不僅被競爭對手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。可以說，國美的出現(xiàn)，大大地推動(dòng)了中國銷售業(yè)整體水平的提高。

　　在成為行業(yè)老大之后，為了鞏固"老大"的地位，國美從規(guī)模建設(shè)轉(zhuǎn)為對供應(yīng)鏈、物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等軟件和管理模式進(jìn)行升級。這無疑有利于國美集團(tuán)的自身管理和與廠家的聯(lián)合營銷，從而推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的良性發(fā)展，提高整體利潤空間。

　　國美電器在品牌建設(shè)的道路上走得很扎實(shí)，得到了外界的普遍認(rèn)可，其銷售額連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖零售第一，被中央電視臺(tái)授予"CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)"；在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）頒布的"中國500最具價(jià)值品牌"中，國美電器以品牌價(jià)值30125億元成為中國最具品牌價(jià)值的家電零售第一品牌。2007年3月12日，由中國品牌研究院評選的首批300家"全國重點(diǎn)保護(hù)品牌"中，國美電器成為唯一入選"全國重點(diǎn)保護(hù)品牌"的家電終端商業(yè)品牌。這是對其品牌價(jià)值的再一次肯定。

　　國美電器價(jià)值的提升，不僅有利于企業(yè)的發(fā)展及行業(yè)的進(jìn)步，也為中國家電連鎖業(yè)脫離簡單的價(jià)格競爭、進(jìn)入深層次的品牌競爭創(chuàng)造了先決條件。黃光裕在總結(jié)國美的品牌之路時(shí)說道：

　　通過國美的發(fā)展歷史可以看到，品牌的培育絕非是一朝一夕之功。通過包裝企業(yè)，依靠媒體強(qiáng)勁攻勢炮制出的品牌是經(jīng)不起時(shí)間挑戰(zhàn)的，在競爭對手面前也將是不堪一擊的。一個(gè)優(yōu)秀的品牌來源于一個(gè)企業(yè)通過長年的努力、創(chuàng)新和不斷的積累所掌握的一套核心技術(shù)，形成了一種難以復(fù)制的核心競爭力。這樣的品牌，涵蓋了企業(yè)的獨(dú)特管理思想以及理念，還有它的服務(wù)意識(shí)以及企業(yè)的文化。只有這樣，才能夠經(jīng)得起對手的挑戰(zhàn)，順應(yīng)市場多變的情況，以及在更長的時(shí)間內(nèi)為顧客所接受，甚至能夠成為這一行業(yè)的代名詞。

　　對一個(gè)中國商業(yè)企業(yè)而言，就是要通過對中國的市場和中國的消費(fèi)者進(jìn)行了解，結(jié)合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，打造有中國特色的營銷和服務(wù)，通過這些來樹立企業(yè)的品牌。國美電器的成功，是因?yàn)槲覀儚氖贾两K、持之以恒地堅(jiān)持"薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先"的企業(yè)經(jīng)營原則，同時(shí)整合各方面的資源，并通過不斷地創(chuàng)新來向消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品，以最低的價(jià)格和最優(yōu)的服務(wù)來向消費(fèi)者提供我們的產(chǎn)品。

　　擴(kuò)張，但要確保資金鏈條完好

　　黃光裕這樣解釋國美的"擴(kuò)張"現(xiàn)狀：

　　實(shí)際上，近幾年來零售業(yè)的關(guān)鍵詞就是"擴(kuò)張"。中國家電連鎖企業(yè)這六年的發(fā)展趕得上國外20年的發(fā)展速度。我認(rèn)為，在目前的發(fā)展中最主要的任務(wù)仍然是布局。布局就好比是江山，利潤是美人，我們現(xiàn)在是得了江山還和美人拉了拉手。

　　雖然黃光裕說得輕描淡寫，但有一個(gè)事實(shí)卻一直都在困擾著中國所有的零售企業(yè)，那就是企業(yè)要發(fā)展，擴(kuò)張是必需的，但同時(shí)企業(yè)也不得不面臨著一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)--在急劇擴(kuò)張期間資金鏈條斷裂。曾被胡潤選為中國首富的中信泰富CEO榮智健有一個(gè)說法："做商業(yè)就是用七個(gè)鍋蓋不斷地在15口鍋上蓋來蓋去，以保證哪一口鍋也不出現(xiàn)問題。"這個(gè)對商業(yè)的比喻用于零售企業(yè)再恰當(dāng)不過。資金鏈條緊繃所帶來的脆弱性，往往會(huì)令零售企業(yè)一夜之間盛極而衰、關(guān)門大吉。

　　這樣的例子不管在中國還是在外國，都不勝枚舉。2005年的"普馬事件"，堪稱是近年來因盲目擴(kuò)張而最終導(dǎo)致企業(yè)全盤崩潰的經(jīng)典案例。2005年的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在過去18個(gè)月中，國內(nèi)零售市場共有150家超市倒閉。這其中不乏普爾斯馬特等頗具規(guī)模的大企業(yè)。2006年，"云南黑馬"盛興電器同樣因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、經(jīng)營不善而倒閉破產(chǎn)。

　　而離我們最近、最鮮明的一個(gè)例子當(dāng)數(shù)上海永樂。

　　2004年9月，永樂成功募集到摩根斯坦利5000萬美元。融資時(shí)，永樂與摩根斯坦利簽訂"對賭協(xié)議"。根據(jù)協(xié)議，如果2007年永樂凈利潤等于或低于人民幣六億元，那么永樂管理層將向摩根斯坦利等風(fēng)險(xiǎn)投資者轉(zhuǎn)讓939476萬股股份。

　　這樣，與摩根斯坦利所簽的"對賭協(xié)議"，成為左右永樂經(jīng)營決策方向的主導(dǎo)力量。在資本意志的驅(qū)動(dòng)下，永樂加快了開店的步伐，走出上海，揮師北上，直逼北京。同時(shí)永樂在上海繼續(xù)擴(kuò)張。在收購了燦坤八家門店之后，永樂在上海的門店數(shù)達(dá)到50家，初步形成永樂"三公里商圈"，消費(fèi)者坐出租車只需起步費(fèi)即可到達(dá)永樂門店。

　　2005年以后，永樂的并購步伐可謂迅猛，以每個(gè)月"吞并"一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的速度，先后并購了廣東東澤、江蘇廣源、南京上元、四川成百、廈門燦坤、廈門思文、河南通利，等等。并把被并購企業(yè)的贏利注入到永樂利潤表中，以期達(dá)到"對賭協(xié)議"的凈利潤要求。

　　2005年10月，永樂在香港上市。在享受到融資喜悅的同時(shí)，永樂也感覺到了"對賭協(xié)議"帶來的重重壓力。于是，在2006年4月，永樂管理層冒險(xiǎn)決策，試圖與大中合作以便使自己整體撤出北方市場，從而專心經(jīng)營東南市場。由于競爭加劇和網(wǎng)點(diǎn)增加的攤薄效應(yīng)，永樂單店每平方米銷售額下降了28%，毛利率也下降了06個(gè)百分點(diǎn)至69%。在這種情況下，永樂即便與大中成功合并對經(jīng)營能力的提高也幫助不大。

　　摩根斯坦利已經(jīng)看到了這一點(diǎn)，于2006年4月開始減持永樂股票。致使永樂股價(jià)開始大幅下跌，并跌破其225港元的發(fā)行價(jià)，公司市值從其"黃金時(shí)期"的近100億元"縮水"到40多億元。永樂與大中的合并因此而延緩。2006年5月下旬，永樂剝離了七家虧損的非核心業(yè)務(wù)公司。6月初，永樂開始幅度為10%左右的裁員。但回天乏力，股價(jià)仍然一蹶不振。與大中的合并計(jì)劃也因此流產(chǎn)。

　　由于市場形勢的變幻出人意料，再加上數(shù)月間摩根斯坦利在市場上拋售套現(xiàn)永樂股票導(dǎo)致永樂股價(jià)大跌，永樂很快陷入資金緊缺的窘境。陳曉及永樂管理團(tuán)隊(duì)面臨"賭輸"的困局。就在此時(shí)，覬覦已久的國美電器適時(shí)介入，提出收購永樂。再三權(quán)衡之下，永樂最終選擇了投向國美的懷抱，于2006年7月25日與國美合并。

　　作為中國家電零售巨頭的國美在擴(kuò)張中，是不是也曾因?yàn)樗俣冗^快而受到資金鏈短缺的困擾？這個(gè)問題一直受到業(yè)界的關(guān)注。

　　國美多次上演并購大戲，將黑龍江黑天鵝、廣州易好家、江蘇金太陽等區(qū)域家電連鎖成功收編，2005年年底，武漢本土的中商家電也被其并購，2006年7月國美并購永樂，到了2007年11月，黃光裕又并購了大中。難道黃光裕不擔(dān)心擴(kuò)張過快會(huì)帶來資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)嗎？黃光裕是這樣回答的：

　　快與不快是根據(jù)你的實(shí)力來衡量的，而不是以某個(gè)人或者另外一個(gè)企業(yè)的某種標(biāo)準(zhǔn)來衡量。每個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境、內(nèi)涵、狀態(tài)都不同，快與不快是一個(gè)自身的尺度。當(dāng)然，過快是肯定會(huì)出問題的。我認(rèn)為，目前國美集團(tuán)所做的事情應(yīng)該是符合企業(yè)的實(shí)力和需要的?；具€是保持在一個(gè)很好的節(jié)奏在做事情。

　　黃光裕認(rèn)為擴(kuò)張的速度要根據(jù)自己的實(shí)力，不能盲目地做。國美收購永樂、大中之后，在北京、上海兩個(gè)重要市場獲得了優(yōu)勢地位，也進(jìn)一步鞏固了在家電終端銷售市場的主導(dǎo)地位。

　　那么，黃光裕是如何做到既能確保資金鏈條完好，又使企業(yè)快速發(fā)展的呢？

　　前幾年，國美迅速擴(kuò)張的資金來源主要有三個(gè)方面：一是憑借自身網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率和市場占有率等優(yōu)勢，在新店沒有開設(shè)之前就向供應(yīng)商索取進(jìn)場費(fèi)、開店費(fèi)、贊助費(fèi)，并且采取延遲向供應(yīng)商付款等手段來套取現(xiàn)金；二是以上一家門店做抵押等方式在銀行拿到新店的開業(yè)資金；三是鵬潤集團(tuán)"商者無域"的支持。

　　另外，永樂2005年在香港上市時(shí)募集了1026億港元，當(dāng)國美收購永樂之后，這些資金也給國美帶來一定的好處。在2006年，黃光裕說道：

　　永樂上市募集的資金現(xiàn)在都沒有動(dòng)用。如果這次合并完成以后，新公司的財(cái)務(wù)能力將更強(qiáng)大，等于說國美又多了十億現(xiàn)金。我們賬面上的現(xiàn)金流非常充裕。

　　黃光裕的危機(jī)意識(shí)極強(qiáng)，他將資金鏈問題視為企業(yè)的生死線。黃光裕了解一點(diǎn)：資金鏈條一旦出現(xiàn)問題，后果將是毀滅性的。因此，他將資金鏈控制放在企業(yè)發(fā)展的首要位置。

　　對于并購，黃光裕是慎重的。他說：

　　假如（國美）有收購計(jì)劃的時(shí)候，會(huì)從全方位評估（要收購的企業(yè)）。我們這個(gè)企業(yè)的發(fā)展、擴(kuò)張并不全來自于收購，我們自身還要去做。有些企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)收購進(jìn)來以后對本企業(yè)確實(shí)是有好處的，從互補(bǔ)或資源的互助等方面能夠更好，我們才會(huì)考慮收購。

　　能否產(chǎn)生"1+1＞2"的效果是黃光裕決定是否并購的一個(gè)重要條件。黃光裕在擴(kuò)張的過程中充分考慮到了企業(yè)發(fā)展的將來，考慮到了保持?jǐn)U張和利潤平衡的重要性。

　　我們現(xiàn)在不是"跑馬圈地"，而是一邊賺錢，一邊圈地。當(dāng)然，擴(kuò)張與保持利潤確實(shí)是一個(gè)矛盾的話題。在這樣的矛盾下，我們注重的不是短期利益，我在乎的是我們未來在市場的地位。因此，我們會(huì)在精確考核公司的成本與利潤之后，在合理位置開店。我們今年新設(shè)了一個(gè)國美的全國定價(jià)中心，以監(jiān)測全國市場的價(jià)格，這樣就使得國美電器店里的商品價(jià)格繼續(xù)下降。

　　至于擴(kuò)張過快而不得不再去關(guān)閉一些門店，黃光裕是這樣認(rèn)為的：

　　其實(shí)，現(xiàn)在我國家電賣場的競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和地步。有些店效益不好，沒有達(dá)到規(guī)定的利潤，銷售額不好，這是我們預(yù)料之中的。我們既然能開店，也肯定能提高店的質(zhì)量。如果市場需要，國美有勇氣開出200家店，也有勇氣關(guān)掉20家店。沒有擴(kuò)張就沒有兼并，沒有兼并就沒有大企業(yè)。

　　我們的發(fā)展是站在企業(yè)安全的角度，并沒有站在贏利的角度。

　　雖然流言不斷，尤其是黃光裕除經(jīng)營電器零售業(yè)外，也從事房地產(chǎn)業(yè)，長期以來，外界都在關(guān)注著黃光裕會(huì)不會(huì)將電器零售資金用于開發(fā)房地產(chǎn)，會(huì)不會(huì)因此導(dǎo)致國美資金鏈斷裂。但到目前為止，國美不僅依然保持高速發(fā)展態(tài)勢，而且其在零售領(lǐng)域的地位也越來越穩(wěn)固，影響力越來越大?！　?/p>