我希望能在學到更多人力資源知識的地方工作，而當時百事和通用電氣是人力資源做得最好的兩家公司。我給這兩家公司的8位人力資源主管打了電話，但只有通用電氣的安妮·阿巴雅給我回了電話。安妮來自夏威夷，能說流利的日語，總能擠出時間來幫助別人。她對我的工作經(jīng)歷非常感興趣，于是把我介紹給通用電氣的其他人。6周之后，我被錄用了。此時我成為通用電氣金融部商業(yè)設(shè)備融資處分管薪酬福利的副總裁。盡管朋友看了我的名片，都認為我瘋了，但我當時卻興奮不已。我的第一任上司邁克爾·埃文斯給了我充分的自由去探索公司的情況，還幫助我理解通用電氣的人才戰(zhàn)略。1981~2001年任通用電氣董事長、首席執(zhí)行官的杰克·韋爾奇非常重視人的作用。韋爾奇有一半的時間都用在處理與人相關(guān)的問題上，他與手下的人力資源主管比爾·康納迪共同建立了廣受贊譽的員工管理體系，嚴格按照績效表現(xiàn)對員工進行排名，每12個月至18個月重新調(diào)配拔尖人才的工作崗位，同時還在紐約的克羅頓維爾建立了全球培訓中心。我加入通用電氣之前的兩年，杰克就已經(jīng)將公司的管理權(quán)移交給了杰夫·伊梅爾特，使我有機會見識了通用電氣的既有體系，也見證了伊梅爾特將關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域之后公司的變遷。

韋爾奇和康納迪采用了20-70-10的績效排名體系，在這種體系下，他們將通用電氣的員工分為三類：最優(yōu)秀的20%，中間層的70%，末尾的10%。最優(yōu)秀的員工得到贊揚，作為獎勵可以選擇工作任務(wù)，參加領(lǐng)導力培訓項目和享有優(yōu)先認股權(quán)。末尾的10%會遭到解雇。伊梅爾特任下，這種強制的員工分類方式被弱化，清晰明了的“前20%”“中間70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代：“頂尖人才”“極具價值”和“需要改進”。有同事告訴我，這家有300000員工的巨無霸公司每年對人力資源工作進行評估的C會議（session C）經(jīng)常被拿來吹噓炫耀，但實際上卻“已經(jīng)丟掉了利牙”，“沒有延續(xù)杰克的關(guān)注重點，早已今非昔比”。我未能有幸先后在兩位首席執(zhí)行官手下工作，但卻體會到首席執(zhí)行官的表面形象和關(guān)注點對塑造一家機構(gòu)的影響有多深。多數(shù)首席執(zhí)行官都很擅長許多事情，但他們之所以成為首席執(zhí)行官是因為在某一兩個方面非凡的能力，而這一兩個方面的能力通常會與一家公司當時的需要相吻合。即便是首席執(zhí)行官也要選定一個專長。韋爾奇最著名的是他的六西格瑪（six sigma）——提升質(zhì)量和效率的一系列工具——以及他對人的關(guān)注。伊梅爾特則強調(diào)銷售和市場營銷，其中最顯著的就是在通用電氣品牌性的“綠色創(chuàng)想”上下功夫，使公司生產(chǎn)的產(chǎn)品更加環(huán)保，并在人們心中留下環(huán)保產(chǎn)品生產(chǎn)商的印象。

在通用電氣工作三年之后，2006年我受聘加入了谷歌，成為人力運營部（People operations）的負責人。我還記得招募我的瑪莎·約瑟夫森嘗試說服我不要穿西裝參加面試?！皼]人穿西裝，”她向我保證說，“如果你穿著西裝去，他們都會認為你不理解他們的企業(yè)文化。”我接受了她的建議，但還是滿心疑慮，在夾克口袋里塞了一條領(lǐng)帶，以備不時之需。幾年之后，我面試了一位身穿精致細條紋西服的應(yīng)聘者，顯然這套衣服是專門為面試準備的，但他實在是太優(yōu)秀了，我認為公司還是要聘用他。面試最后我對他說：“布萊恩，我有一個好消息和一個壞消息。好消息是你或許還要參加更多的面試，但我可以告訴你已經(jīng)拿到了一份工作；壞消息是你再也用不上那套西裝了?！?/p>