然而，Kenexa 的調查數(shù)據(jù)（每年在150 多個國家進行、受訪人數(shù)達到1 000 萬）顯示，那些總愛說不的人是錯的。事實上，就算走遍全世界，人性都是一樣的。投入的程度盡管不同，但背后的驅動因素卻極為相似。無論你身在哪個國家、哪個行業(yè)、哪個崗位，這些驅動因素會讓我們愿意投入工作，讓我們提起公司時說“我們”，而不是“他們”。

根據(jù)我們的調研結果，還有我們帶領高敬業(yè)度團隊的實際領導經(jīng)驗，我們認為成長、認可和信任是驅動要素中的前3 強。緊接著的是團隊合作、溝通、對未來的愿景、責任感、產(chǎn)品或服務的質量。這些是人人都渴望得到的東西。這些因素一點一滴地匯聚成情感，讓我們?nèi)耐度牍ぷ鳌?/p>

實現(xiàn)這些驅動因素的方式在不同國家會有差別，當然也因人而異。員工如何建立起對CEO 的信任，在俄羅斯和在巴西可能就不一樣。但在這兩個國家，你肯定找不到一個員工寧可不信任他的CEO 。你應該如何傾聽員工的心聲，如何跟他們溝通，這在中國和加拿大就不一樣，而且你肯定也找不到哪個員工喜歡被人忽視。全世界都不會有誰不愿意成長、被認可，以及信任領導者。人性到哪兒都一樣。

有一家流行服飾零售商發(fā)現(xiàn)，員工們越是投入，公司的績效就越是糟糕。這家公司成功地打造出了合適的店鋪風格，既符合品牌形象，也讓顧客和店員非常開心。員工們打心眼兒里高興，也很熱情，店面布置得有趣又時髦，從隱藏的喇叭里播放出的音樂酷極了。員工們都全心投入，做著自己最擅長的事情，營造著積極而熱情的氛圍。

然而，這家連鎖店在店面氛圍上的成功卻被一個缺陷抵消了：他們忘了公司的終極目的是賣衣服。他們在銷售培訓方面做得不夠，不關注銷售指標，也缺乏一個合理的薪酬體系來支撐銷售業(yè)績。公司在用人方面做得很成功，找到了和氣又友善的人，也給他們不錯的回報。但沒過多久公司就意識到，真正該做的是雇用那些為人友善、同時又知道如何銷售服裝的人。這個不同尋常的零售案例表明，開心未必意味著高產(chǎn)，光有投入是不夠的。

2000 年初，魯?shù)显陬I導Kenexa 的時候親身體驗到了這個道理。Kenexa 的工作氛圍一向很好，用Kenexa 管理者們自己的話說，叫做“自食其果”。公司致力于為客戶創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，公司上下也都在身體力行，努力達到這一目標。他們創(chuàng)造出了一個充滿信任和信心、認可和尊重，鼓勵成長和發(fā)展的工作環(huán)境；內(nèi)部的員工調查顯示，大家的工作投入程度都很高?？墒?，公司的業(yè)績卻不怎么樣。2002 年公司的發(fā)展困難重重，危機出現(xiàn)了：Kenexa 最大的客戶破產(chǎn)了，公司的好幾個分支部門陷入虧損。顯然，一支全心投入的隊伍還不足以抵御風暴。

為了應對危機，魯?shù)蠒和０l(fā)放公司領導層的所有薪酬，并且向他們提出了一個挑戰(zhàn)：重新找到突破口；一旦大家引導生意走上了正軌，薪水就會重新發(fā)放。正是在這個時期，Kenexa 確立了公司的使命：為每一個崗位配備最優(yōu)秀的人才，并且讓他們?nèi)〉米罡叩目冃?。這個理念一直引導公司走到了今天。改善了核心業(yè)務后，Kenexa 的領導層作出了艱難卻至關重要的決定，公司關閉和賣掉了一些與長遠目標不符、在生存線上掙扎的部門。團隊同時還制定出了全新的方法，用來制定和測評月度和季度的績效目標。有了足夠的員工投入度，大家齊心協(xié)力，Kenexa 終于重新煥發(fā)了生機，兩年后，也就是2005 年，公司完成了首次公開募股。

本書精華已為您連載完畢。謝謝閱讀！