另外，管理人員簽字是有順序的，不能越級(jí)簽字，也就是說，各級(jí)有簽字權(quán)限的管理人員在簽字之前，必須檢查下級(jí)管理人員是否已經(jīng)簽字了，在下級(jí)管理人員簽字前，上一級(jí)管理人員不能簽字，否則下級(jí)管理人員就沒有簽字的意義了。這樣做，一方面可以防止高層管理人員越權(quán)審批，另一方面也使得各級(jí)基層管理人員感到有實(shí)權(quán)。當(dāng)然，簽字就意味著承擔(dān)責(zé)任，而不僅僅是權(quán)力的象征。如果申請者造假(或有其他問題)，而管理人員沒有檢查就簽字了，那么公司要追究管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因?yàn)檫@是典型的管理者失職。道理很簡單：公司的財(cái)務(wù)部門不可能判斷每項(xiàng)花費(fèi)是否合理，所以檢查的職責(zé)就落在了各級(jí)管理者的身上，財(cái)務(wù)部門看的就是各級(jí)管理者的簽字。

最后，各級(jí)管理者不能現(xiàn)場簽字，即不能讓申請者在旁邊等著(看著)管理者簽字。在國內(nèi)的很多影視劇中，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的鏡頭：秘書拿著一摞文件，在老板開會(huì)或者正忙著的時(shí)候，讓老板簽字，而老板拿過來連看也不看大筆一揮就簽了?？雌饋砗転t灑，但是這是胡鬧。每當(dāng)看到這種鏡頭的時(shí)候，就讓人感到可笑——要么這是不懂企業(yè)管理的人編的劇本，要么就是劇本的原型人物參照的是一些不懂企業(yè)管理的老板。為什么這么說呢？因?yàn)檫@樣簽字的話，別人把老板賣了他自己都不知道，因?yàn)槔习甯揪蜎]看要簽字的內(nèi)容是什么，對(duì)自己、對(duì)公司意味著什么都不清楚。

在惠普，簽字的程序是這樣的：秘書有個(gè)專門供上司簽字的夾子，所有的申請者，把要簽字的表格和背景材料交給秘書，由秘書統(tǒng)一整理好放到簽字夾子里面。在每個(gè)要簽字的地方有一個(gè)小紙條，告訴上司在哪里簽字。申請人將這些準(zhǔn)備好的資料放到上級(jí)管理人員那里之后就離開了。不管是多么緊急的事情(很多緊急的事情其實(shí)都是人為的)，管理人員都不會(huì)當(dāng)場簽字。為什么？因?yàn)槿绻暾埲嗽趫龅脑?，管理人員就不好意思仔細(xì)地查看背景材料，但是如果把資料放在那兒，管理者可以在忙完了工作后慢慢看，仔細(xì)看。當(dāng)申請者知道上司有足夠的時(shí)間仔細(xì)檢查的時(shí)候，就會(huì)形成一種威懾力，申請者就不敢作假了。我們再來看一下在員工的業(yè)績評(píng)估方面如何防止管理者濫用職權(quán)。

前文提到過，業(yè)績評(píng)估是員工的上司對(duì)部下做出的主觀評(píng)價(jià)，正因?yàn)槭侵饔^評(píng)價(jià)，所以管理者有很大的權(quán)力決定部下的業(yè)績分?jǐn)?shù)，從而決定部下的升遷和薪資調(diào)整比例。那么如何保證管理者不濫用職權(quán)呢，不利用這個(gè)職權(quán)去尋租呢？

在惠普，不管是多高級(jí)別的管理者，其直接管轄的部下一般都不超過15個(gè)人，正常情況下是10個(gè)人左右，每個(gè)管理者負(fù)責(zé)給自己的直接下屬做業(yè)績評(píng)估。如果一個(gè)大部門的經(jīng)理或總監(jiān)分管五個(gè)小部門，那么這個(gè)大部門的經(jīng)理或總監(jiān)就負(fù)責(zé)這五位小部門經(jīng)理的業(yè)績評(píng)估，而由這五位小部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)下面員工的評(píng)估。不會(huì)出現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)中普遍存在的“一支筆”現(xiàn)象，即公司所有人的生殺大權(quán)都掌握在老總一個(gè)人手上。

每個(gè)管理者做完了部下的業(yè)績評(píng)估后，還必須能經(jīng)得起上級(jí)經(jīng)理或平級(jí)經(jīng)理的檢查，從而形成一種制約，避免管理者給某位員工穿小鞋，或者給某些員工特殊照顧。當(dāng)然要做到這一點(diǎn)不能憑自覺，還是要靠制度，所以在惠普有一項(xiàng)制度，就是交叉對(duì)比大排隊(duì)(CrossRanking)。這項(xiàng)工作通常在一個(gè)大的事業(yè)部、分部或分公司進(jìn)行，前提條件是在50個(gè)人以上的機(jī)構(gòu)進(jìn)行，如果一個(gè)事業(yè)部，分部或分公司不夠50個(gè)人的話就要與其他部門合并起來進(jìn)行。按照從1到5分的業(yè)績評(píng)估進(jìn)行交叉對(duì)比。按照公司的要求，50人以上的部門都要按照正態(tài)分布進(jìn)行調(diào)整，即得5分的員工不能超過總數(shù)的5%，得1分的員工也不能超過總數(shù)的5%，這是嚴(yán)格的規(guī)定。大量的員工都集中在中間部分，其中得3分的員工所占比重最大，一般是在50%左右，得4分的和得2分的大概各占20%左右。

我們在進(jìn)行交叉對(duì)比大排隊(duì)時(shí)，各位經(jīng)理必須把得5分的員工拿出來供大家評(píng)估：要講清楚這個(gè)人出類拔萃的地方是什么，為什么給這個(gè)員工5分，然后把所有得5分的人放在一起進(jìn)行橫向比較。各個(gè)部門的經(jīng)理都可以發(fā)表意見，對(duì)于那些僅對(duì)自己的上司負(fù)責(zé)，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，或者在其他部門員工看來不是很優(yōu)秀的員工，都會(huì)被拉下來，變成4分，甚至3分。同樣，凡是給部下打1分的經(jīng)理必須解釋為什么給某個(gè)員工打1分，是基于什么原因，有什么證據(jù)，員工在哪些方面沒有達(dá)到公司的要求等，避免管理者對(duì)某個(gè)員工不滿意就壓低分?jǐn)?shù)。如果其他部門的經(jīng)理并不認(rèn)為某個(gè)員工那么差，有時(shí)候也會(huì)改變打分，從1分改成2分。這樣以來就最大限度地避免了管理者把個(gè)人的恩怨加進(jìn)去，濫用自己的職權(quán)，從而營造一個(gè)比較公平、公正的環(huán)境，使員工口服心服。有了這樣一套系統(tǒng)，員工慢慢地就會(huì)明白幫別人就是幫自己，大家會(huì)盡力幫助其他部門的員工，從而把團(tuán)隊(duì)合作落到實(shí)處，而不是停留在口號(hào)上。

有權(quán)力就要有制約，沒有制約的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗或?qū)ぷ?。所以授?quán)與監(jiān)控必須同時(shí)存在，要靠制度而不能靠覺悟。

5.把員工培養(yǎng)成正直、善良的人

在惠普的核心價(jià)值觀里，有一條非常重要的原則就是誠信與正直，所以惠普希望每個(gè)員工能以社會(huì)上最高的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，啟發(fā)員工的善心。公司除了每年一次的職業(yè)道德(經(jīng)營準(zhǔn)則)方面的培訓(xùn)以外，在日常工作中還通過一些具體的做法來引導(dǎo)員工，而不是停留在理念上和說教上。就拿出差報(bào)銷為例，惠普一直采用實(shí)報(bào)實(shí)銷制度，而不采用包干制，這樣可以讓員工自己去把握分寸，知道該花多少錢，從而體現(xiàn)公司對(duì)員工的尊重，讓大家可以兼顧自己與公司的利益。那么住什么樣的酒店，花多少錢吃飯比較合理呢？大家可以用這樣一個(gè)尺度去衡量，即花公司的錢的時(shí)候要像花個(gè)人的錢一樣節(jié)儉，花個(gè)人的錢的時(shí)候要像花公司的錢一樣大方。在因公出差時(shí)，公司即不希望提高員工的生活水平，也不希望降低員工的生活水平，所以大家要以平常心來看待這個(gè)問題。