1990年，中國惠普公司決定開發(fā)郵電市場。當(dāng)時，按照事業(yè)部的統(tǒng)計，郵電部市場的生意只有100萬美金左右，應(yīng)該說是非常小的，但是我們根據(jù)掌握的信息和資料，中國未來在通訊上要大發(fā)展，市場潛力非常大，所以我們決定開發(fā)郵電市場，之后開始了長達(dá)兩三年的市場分析、市場開發(fā)、市場宣傳工作，通過與客戶的密切接觸，不斷地修正我們的看法和理解。經(jīng)過幾年的努力，我們對市場的理解加深了，產(chǎn)品也受到了郵電市場客戶的歡迎，業(yè)務(wù)從百萬數(shù)量級上升到千萬數(shù)量級。

既然跨國公司經(jīng)過幾十年的摸索已經(jīng)開發(fā)出了一套科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，我們就應(yīng)當(dāng)采用“拿來主義”，何必非要“摸著石頭過河”？

6.如何讓戰(zhàn)略得以完美地實施

戰(zhàn)略規(guī)劃做完了以后，所有參與戰(zhàn)略規(guī)劃的管理者都會得到一本戰(zhàn)略規(guī)劃書，上面寫著每個人的名字，注明該文件屬于誰，離職時必須交回，因為這份文件屬于公司的絕密資料，不得復(fù)制，不得傳閱。當(dāng)然這樣做并不意味著把它束之高閣，我們必須與部下去溝通，希望這本文件成為指導(dǎo)我們今后工作方向的指南針，這樣大家才理解公司的目標(biāo)是什么？公司今后幾年的工作重點是什么？每個人在整個戰(zhàn)略里面扮演什么角色？所以戰(zhàn)略制訂完了之后第一項工作就是溝通。

溝通完了以后，大家各自領(lǐng)到了自己的任務(wù)，接下來一個步驟就是檢查工作，對戰(zhàn)略規(guī)劃中涉及到的所有工作內(nèi)容進(jìn)行定期檢查，以保證計劃的實施。

戰(zhàn)略規(guī)劃能否得到完美地執(zhí)行，取決于第一年實施計劃的分解是否具體，也就是人們常說的可操作性。如果戰(zhàn)略只是一些想法，一些目標(biāo)，而無法分解成一個個具體的動作，就很難操作。在戰(zhàn)略規(guī)劃十步法的最后一個步驟就是第一年的實施計劃，每項工作任務(wù)都必須有責(zé)任人、評估時間、評估標(biāo)準(zhǔn)和評估人，這樣責(zé)任人就清楚地知道自己要對誰負(fù)責(zé)，必須在什么時間之前完成任務(wù)。

盡管我們過去搞的是計劃經(jīng)濟(jì)，但是大多數(shù)企業(yè)并不重視計劃，即使有計劃也是樣子貨，并不真的去執(zhí)行，但是在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)里，盡管是按照市場經(jīng)濟(jì)的機(jī)制去經(jīng)營，但是普遍注重計劃。一個典型的事例就是時間的安排，如果要與跨國公司的老總見面，通常需要提前半年到一年預(yù)約，如果要見某個國家或地區(qū)的老總，可能要提前兩三個月預(yù)約，這樣才能排開，所以級別越高，提前預(yù)約的時間越長。而在中國，則是完全相反的，級別越高，時間的不確定性越高。在我看來，計劃做得越好，運營成本就越低，效率就越高。我們不妨用惠普兼并康柏的案例來解釋戰(zhàn)略、計劃與執(zhí)行的關(guān)系。

從惠普對外正式宣布要兼并康柏，到最后開始實施兼并，前后用了8個月的時間做計劃。一方面要等幾個方面的批準(zhǔn)，先是董事會，然后是政府和股東，另一方面也是為了確保兼并成功。在董事會批準(zhǔn)后就成立了制訂兼并戰(zhàn)略和計劃的機(jī)構(gòu)，稱為cleanroom，直譯就是干干凈凈的房間，我把它形象地稱為“隔離室”，因為原惠普和原康柏都會派人進(jìn)入“隔離室”，雙方要把很多機(jī)密的信息攤出來討論，比如組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶資料等。一旦兼并不被批準(zhǔn)，所有人員不得用自己在“隔離室”里獲得的對方公司的機(jī)密信息去攻擊對方，所有的戰(zhàn)略和計劃在被批準(zhǔn)之前不得向外界任何人透露，違者要承擔(dān)法律責(zé)任?！案綦x室”的人員涉及到公司的各個職能、各個國家的分部、各條產(chǎn)品線，雙方公司均派人加入，起初只有幾十個人，最后達(dá)到了上千人，這些人在咨詢公司的幫助下進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計、計劃分解等工作，他們分成十幾個小組，分別對人力資源、渠道、產(chǎn)品、辦公室整合等項目進(jìn)行研究規(guī)劃。到正式實施兼并的那一天，“隔離室”宣布解散。

公司正式實施兼并的那一天被稱之為“零天”，“隔離室”的人員已經(jīng)把從那天開始以后未來兩年的實施計劃都做完了，包括每個月做什么，每周做什么，換句話說，公司未來兩年中都做些什么，已經(jīng)精密地計劃出來了。剩下來的工作就是執(zhí)行。當(dāng)時惠普有個口號叫做“AdoptandGo”，意思是“接受，執(zhí)行”，沒有任何討價還價的余地，不要強(qiáng)調(diào)各個職能、各個部門或者各個國家的特殊情況，而是“一刀切”，不接受就離開。起初我們都不理解，但是后來一想，如果每個人都提出修改建議，那就亂套了，計劃就沒有意義了，所以只能是一刀切。

可以說，“隔離室”的任務(wù)是制訂戰(zhàn)略與計劃，而接下來的工作就是監(jiān)督執(zhí)行了。我是在“負(fù)一天”知道讓我負(fù)責(zé)中國大陸和香港地區(qū)兼并與整合工作的，公司從上至下成立了兼并與整合辦公室(MergeandIntegrationOffice，簡稱MIO)，負(fù)責(zé)監(jiān)督實施，我擔(dān)任中國區(qū)MIO的負(fù)責(zé)人。

MIO成立后的首要任務(wù)是理解公司的戰(zhàn)略，熟悉兼并整合計劃，所以成立之初，我們亞太區(qū)各個國家的MIO人員集中在一起，請“隔離室”中各個項目的負(fù)責(zé)人給我們介紹各個項目的來龍去脈，弄清楚公司是怎么考慮的、是怎么設(shè)計的，為什么這樣設(shè)計，希望我們下一步做什么，相關(guān)的工作任務(wù)是什么，各個國家怎么配合著去做，有不明白的問題找誰去問等等。這樣，就建立起一個比較順暢的溝通渠道。所以在前三個月的時間里，我們花了很多時間用于理解這些計劃的內(nèi)容，有哪些部門負(fù)責(zé)實施，要點是什么，如何去分解計劃，如何落實到人等等。只有我們?nèi)靼琢耍拍馨延媱澩聜鬟_(dá)，也才能有效地監(jiān)督。之后我們在中國成立了MIO組織，各個職能部門都必須派人參加，而且是與各職能部門老總能直接對話的管理人員，有什么任務(wù)必須回去向自己的上司匯報，并把落實后的責(zé)任人反饋給我們備案。在中國區(qū)，一共有十幾個大的戰(zhàn)略任務(wù)，分解成了100多個小項目，又把這些小項目分解成了1200多個動作，之后我們把這1200多個動作匯總起來，形成了兼并整合計劃書，有200多頁，稱之為CIPOR(CountryIntegrationPlanofRecord)。這份計劃書就是下一步工作的依據(jù)，什么時間完成什么動作，由誰來負(fù)責(zé)，寫得清清楚楚?？鐕咀鲋匾ぷ鲿r都是這樣，必須有一份POR(計劃書)，即做之前必須先有計劃，然后按照計劃去做事，做完了以后再對照計劃進(jìn)行總結(jié)，看有什么偏差。