我們處理問題的優(yōu)先級(jí)是：第一：重要而且緊急；第二：重要但是不緊急；第三：不重要但是緊急；第四：不重要不緊急。

通常情況下，第一跟第四都沒有什么爭(zhēng)議，但是大多數(shù)企業(yè)容易把第二和第三調(diào)了個(gè)兒，大多數(shù)人都會(huì)先做緊急的事情，而不是做重要的事情。這是一個(gè)原則性很強(qiáng)的大問題，當(dāng)一個(gè)人做事情做不過來的時(shí)候，是先選重要的、不緊急的，還是先選緊急的、但是不重要的呢？人的本性是先做緊急的，但是當(dāng)員工經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練之后，就知道應(yīng)該先做重要的。

再往后就是未來五年的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，即為了實(shí)施戰(zhàn)略、完成目標(biāo)，需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)去配套，各個(gè)部門之間是什么樣的工作關(guān)系，誰是誰的內(nèi)部客戶，互相之間的“握手關(guān)系”就清楚了，跨部門的工作流程就出來了，各崗位的崗位責(zé)任也就明確了。確定了組織機(jī)構(gòu)就知道需要多少不同層次的崗位，多少不同要求的人才，這樣就能把企業(yè)的人力資源成本核算出來。有了人力資源成本，再把運(yùn)營(yíng)成本加進(jìn)去，就可以做出未來五年的財(cái)務(wù)規(guī)劃，也就是投資回報(bào)分析，即我們的戰(zhàn)略能給公司帶來多少回報(bào)。

最后一項(xiàng)就是第一年的具體實(shí)施計(jì)劃，這就是大家經(jīng)常談的執(zhí)行的概念。前九步更多的是規(guī)劃我們要做什么，而最后一步就是把戰(zhàn)略分解成一個(gè)一個(gè)具體的可以操作的步驟或動(dòng)作，包括每個(gè)動(dòng)作具體的責(zé)任人、評(píng)估時(shí)間、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估人等，具體的計(jì)劃可能會(huì)有幾十條、幾百條，甚至上千條，通過這種分解動(dòng)作，戰(zhàn)略就變成了可以實(shí)施的計(jì)劃。按照我們的理解，制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般是看未來3～5年，而實(shí)施計(jì)劃只看一年，這樣操作性才比較強(qiáng)。

各級(jí)管理者做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須有標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具，不能八仙過海，各顯神通，否則溝通成本和管理成本都很高。

4.“閉門造車”式的戰(zhàn)略規(guī)劃方法

那么，在一個(gè)企業(yè)(事業(yè)部，分公司或分部)里由誰來負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略，由誰來參與戰(zhàn)略規(guī)劃的項(xiàng)目呢？通常情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃由企業(yè)(事業(yè)部、分公司或分部)的市場(chǎng)部來牽頭制定。

我從1990年開始擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理，1992年開始負(fù)責(zé)我們那個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂。

當(dāng)時(shí)的事業(yè)部總經(jīng)理萬廷榮給了我一套惠普臺(tái)灣分公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃，算是我們學(xué)習(xí)的范本，讓我們參照他們的文本來制訂我們這個(gè)事業(yè)部在中國(guó)大陸的五年規(guī)劃。

為了保證大家集中精力專心做戰(zhàn)略，不被日常工作打擾，我們選擇了廣西北海作為制訂戰(zhàn)略的地方。于是，我們那個(gè)事業(yè)部的所有管理人員遠(yuǎn)離公司辦公地點(diǎn)，到廣西北海的一個(gè)賓館里，關(guān)起門來做了五天的規(guī)劃。會(huì)議期間不允許攜帶任何通訊工具，以免分心。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)(事業(yè)部、分公司或分部)來講，戰(zhàn)略規(guī)劃是各項(xiàng)工作的重中之重，所以不允許任何管理人員缺席。我們提前一個(gè)月就確定好會(huì)議日期，到時(shí)候所有的管理人員都必須準(zhǔn)時(shí)參加，沒有商量的余地。

在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)里，中高層管理人員好像并不在乎戰(zhàn)略規(guī)劃，在我看來，原因有兩個(gè)，一是他們還未意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，另一個(gè)是大多數(shù)人不知道戰(zhàn)略規(guī)劃如何做，做了也達(dá)不到效果，所以很多高管說沒有時(shí)間去做戰(zhàn)略規(guī)劃，有時(shí)間還不如去跑市場(chǎng)、做生意。結(jié)果是企業(yè)上下忙得不可開交，但是大家為什么而忙都不清楚。難道高管層真的抽不出時(shí)間來進(jìn)行這項(xiàng)工作嗎？肯定不是，只能說明大家不重視。當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為一件事情不重要的時(shí)候，自然沒有時(shí)間去做這件事情，而當(dāng)人們認(rèn)為某件事很重要的時(shí)候，別說5天時(shí)間，就是50天時(shí)間也能拿得出來。所以說，問題的關(guān)鍵是企業(yè)高管層對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性是否認(rèn)同。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)里，因?yàn)闆]有這種認(rèn)同，大家覺得只要有一個(gè)好想法，大概知道怎么干，差不多就行了，沒有企業(yè)愿意花大力氣去做細(xì)致的計(jì)劃工作。為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議的順利進(jìn)行，在戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議之前，每個(gè)與會(huì)者都必須按時(shí)完成自己的“家庭作業(yè)”，就是把他們所負(fù)責(zé)的職能部門的相關(guān)資料和信息按照要求整理好，還要回答幾十道有關(guān)市場(chǎng)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)的問題，這樣就不會(huì)出現(xiàn)到了會(huì)場(chǎng)才開始思考的局面，大家在會(huì)前已經(jīng)完成了各自的規(guī)定動(dòng)作，到了會(huì)場(chǎng)上就是把自己思考的意見拿出來與大家分享。開會(huì)的目的就是要百花齊放，百家爭(zhēng)鳴，通過爭(zhēng)論達(dá)成共識(shí)。當(dāng)大家的意見不一致的時(shí)候，就看誰能說服別人，如果說服不了，就要進(jìn)行投票，直到在所有的項(xiàng)目上，大家都達(dá)成共識(shí)為止。投票是以不記名的方式進(jìn)行，少數(shù)服從多數(shù)，最終結(jié)果是大家必須心服口服地加以接受，不能有任何保留意見，即使自己不太贊成某件事情，一旦做出決策就必須無條件地接受并執(zhí)行。也就是說，在決策前有民主，大家可以充分發(fā)表意見，但是在決策后就沒有什么民主了。所以戰(zhàn)略規(guī)劃出來以后，一定是一個(gè)所有人都認(rèn)同的計(jì)劃，這樣才能提高企業(yè)的“組織智商”。因?yàn)榇蠹抑挥羞_(dá)成共識(shí)，勁兒才會(huì)往一個(gè)方向使，組織智商才能達(dá)到最高。

為了減少?zèng)_突，盡快達(dá)成共識(shí)，我們?cè)谧鰬?zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候也有很多技巧，比如在分析問題時(shí)，應(yīng)該先談目的，再談原則，第三是做出選擇。比如你說A市場(chǎng)好，他說B市場(chǎng)好，各有各的道理，怎么解決這個(gè)問題呢？我們先談目的，即為什么要探討市場(chǎng)好壞的問題？因?yàn)槲覀冑Y源有限，需要集中有限的資源去努力做好一個(gè)市場(chǎng)。如果大家都表示同意，那么接下來我們就討論：判斷一個(gè)市場(chǎng)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們會(huì)把一些指標(biāo)列出來，比如市場(chǎng)規(guī)模有多大，市場(chǎng)的成長(zhǎng)潛力如何，每年的成長(zhǎng)速度多少，市場(chǎng)的進(jìn)入難度，市場(chǎng)的獲利能力，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等等，然后大家一起通過投票來確定哪個(gè)因素最重要，哪個(gè)因素其次，依此類推，確定每個(gè)因素的加權(quán)分，最重要的因素可能給25分，最不重要的因素可能給5分，所有參數(shù)的得分加起來是100分。這樣，就很容易比較不同市場(chǎng)在每個(gè)小項(xiàng)上的優(yōu)劣，最好的得10分，最差的得1分，然后就能計(jì)算出每個(gè)市場(chǎng)的最后得分，選擇就容易了。由于是大家投票選出來的，所以結(jié)果很容易被大家接受。