管理層知道這件事后，卻對如何處理這件小事感到比較棘手，因為如何處理此事，關(guān)系到公司的價值觀念和企業(yè)文化。按照惠普的理念，設(shè)計出來的任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，即不能因為一兩個人犯錯誤就連累大家，就改變正確的做法，顯然與初衷不符，也是不合理的，盡管這樣的事情在其他單位經(jīng)常發(fā)生。那個時候，中國惠普成立沒多久，這件事對中外雙方的管理人員來說，確實是一個挑戰(zhàn)：是堅持惠普假定人性善的原則，相信大多數(shù)人，還是根據(jù)中國的國情做出讓步，做出調(diào)整？

當(dāng)時很多人都以為公司可能會取消放置高檔衛(wèi)生紙，而采取其他的替代措施，但是那樣做就違背了“制度不應(yīng)該懲罰好人”的惠普理念，會給廣大員工帶來麻煩。當(dāng)然，更重要的是讓好人受罰，讓大家覺得公司不再信任員工。

但是中國惠普并沒有那樣做，而是按照原來的做法繼續(xù)執(zhí)行。畢竟大多數(shù)人是不會偷衛(wèi)生紙的，拿走公司的衛(wèi)生紙一定是少數(shù)人所為。

隨后，公司在大會上向大家通報了這件事情，并強調(diào)公司假定人性善，不會因此而讓大家受連累，會繼續(xù)免費供應(yīng)高檔衛(wèi)生紙，但是偷衛(wèi)生紙的行為關(guān)系到一個人的品德問題，公司不會因為衛(wèi)生紙價值不大就會聽之任之，一旦發(fā)現(xiàn)是誰干的，只有一個結(jié)果——立即開除。

我估計那個拿衛(wèi)生紙的人聽了以后，知道這個問題鬧大了，繼續(xù)拿的話后果會非常嚴(yán)重，所以從那以后就不敢再拿了。這件小事就這樣解決了，盡管這是一件微不足道的小事，但卻折射出惠普的一個理念：制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人。20世紀(jì)80年代，對本地員工來講，出國培訓(xùn)還是比較難得的機會，很多人都希望能夠出國。1989年下半年，公司還像以前一樣，按照原來的計劃派員工到美國參加各種培訓(xùn)。有些惠普員工在出國培訓(xùn)期間，受到一些人的蠱惑，在美國滯留不歸。這對管理層來說是非常棘手的一件事，面對來自中方上級領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)問和壓力，今后怎么辦？還繼續(xù)派其他員工出國嗎？在公司內(nèi)部，當(dāng)時有兩種不同的聲音：有人建議暫時終止，因為風(fēng)險太大，如果送一批，跑幾個，今后如何交代？有人主張繼續(xù)派，因為主張繼續(xù)派的人堅持認(rèn)為“制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人”，畢竟大多數(shù)員工不會那樣做，真正跑掉的是少數(shù)人。后來也有人提出，讓參加出國培訓(xùn)的人交一定數(shù)額的保證金，或者請他們的家屬寫一個擔(dān)保書等等。但是這些意見都沒有被采納，一來因為員工都是成人，不應(yīng)當(dāng)讓他們的家屬承擔(dān)連帶責(zé)任，二來讓員工交保證金是對大家的不信任，與惠普的價值觀不一致。

為了解決這一問題，大家進行了深入的探討，把問題追溯到事情的起點：員工培訓(xùn)到底是工作需要，還是公司的獎勵？如果是獎勵的話，員工當(dāng)然要賠償；如果是工作需要的話，就不應(yīng)當(dāng)讓員工或者家屬寫保證書、交保證金，即使員工培訓(xùn)后選擇馬上離開惠普，他也不欠公司任何東西，只能說是管理人員判斷失誤，沒有預(yù)見到某些員工有離職的計劃，公司要承擔(dān)這個責(zé)任。所以原則問題搞清楚了，處理起來就簡單了。所以，公司從那以后繼續(xù)派人去美國培訓(xùn)，當(dāng)然也沒有讓出國的員工采取什么擔(dān)保措施，而結(jié)果是培訓(xùn)完畢的員工都回國了，真正借機想跑的也就是那么幾個人。

各項規(guī)章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發(fā)展，不能因為極少數(shù)員工的不當(dāng)行為而采用“一刀切”的方式讓好人跟著受連累。

3.公正、公平、公開的員工福利制度

惠普強調(diào)，管理者做事要公正、公平、公開。這個理念國內(nèi)很多企業(yè)也提倡，但是具體實施起來就沒那么容易了?；萜帐侨绾螌嵺`這些理念的呢？我們不妨拿當(dāng)年惠普分房子的案例來說明問題。在上個世紀(jì)90年代初期，中國還沒有實行住房的商品化，既沒有住房基金，銀行也沒有按揭貸款，員工根本買不起商品房。為了適應(yīng)中國的國情，能留住那些訓(xùn)練有素的優(yōu)秀員工，中國惠普做了很大的努力，終于說服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200套房子的員工宿舍樓。這在惠普的歷史上是第一次，因為惠普在任何國家都不負(fù)責(zé)員工的住房事宜。在當(dāng)時，也僅有極少數(shù)外企這么做，所以在惠普宿舍樓的竣工典禮上，北京市的一位副市長親自出席，可見其意義重大。對于像我們這些畢業(yè)后留在北京的“外地人”來說，一套房子的價值是不言而喻的，所以大家對宿舍樓充滿了期待。

宿舍樓是蓋好了，但如何分配呢？只要經(jīng)歷過那個時代的人都知道，不管是企業(yè)還是機關(guān)事業(yè)單位，分房子既是好事，也是令大家非常頭疼的一件難事，弄不好就會出問題。很多人為了分到自己想要的房子會鬧到領(lǐng)導(dǎo)家里去，不解決問題就不走，所以很多領(lǐng)導(dǎo)對分房子都是喜憂參半。但是在惠普，分房子卻非常簡單，200套房子，一天全部分完了，沒有發(fā)生任何爭議，大家都高高興興地得到了自己的房子。那么中國惠普是如何做到的呢？

這就涉及到惠普做事的方法和流程。

不管做什么事情，先確定目的(為什么要做某件事)，再確定原則(按照什么原則去做)，再確定方法(具體如何實施)。

對于分房子這件事來說，目的很明確：就是希望留住經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的員工，尤其是留住優(yōu)秀的員工；接下來就是確定原則：按照每個人對公司的貢獻大小、所在崗位的級別和在公司服務(wù)的年限作為分房子的依據(jù)；最后是實施方法，公司要求所有員工在分房子那一天都不要出差，實在做不到的話，必須讓家人(或授權(quán)委托某個人)代理選房，否則一個人不在，分?jǐn)?shù)排在后面的人就沒法選。在上面提到的三個方面中，最重要也是最困難的就是確定分房的原則，有了原則就好辦事了。