創(chuàng)業(yè)元老要股份，我給不給

一家網(wǎng)絡(luò)公司，一個和老板一起創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵員工向老板提出，希望公司能給他一定的股份，雖然他此時的年薪已經(jīng)是一人之下，萬人之上了。老板不想給股份，但是他也知道，要是不給的話，該員工一定會辭職，那么無論自己創(chuàng)業(yè)還是跳槽到競爭對手那里去，對公司都會形成強(qiáng)大的壓力，老板該怎么辦？

這位老員工首先是期望要“名”，歸屬感。他和老板一起創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在可能想功成身退，拿點(diǎn)股份，是考慮退休或者希望得到一個長期回報的保證。這說明，他看好公司的前景和老板的能力，對自己的未來也沒有更高期望了，比如說取代老板。所以，這是好事啊，為什么不給呢？你不給，有可能激發(fā)他的期望值，成為你的敵人呢。

楊瀾轉(zhuǎn)行失敗：

自我期望和市場需求(期望)不匹配說明：以下案例轉(zhuǎn)述自其他媒體的報道，我加了一些點(diǎn)評而已。

2000年3月，楊瀾和丈夫吳征收購香港上市公司良記集團(tuán)，并更名為陽光文化網(wǎng)絡(luò)電視有限公司，楊瀾任主席。自此，楊瀾跨入商界。彼時，資本市場上的傳媒概念股風(fēng)頭正勁。收購之初，公司股價暴漲20倍之多。同年8月8日，滿載楊瀾人文理想的陽光衛(wèi)視正式開播，這是當(dāng)時大中華區(qū)第一家華語歷史人文主題頻道。

但楊瀾未能料到，陽光衛(wèi)視竟成為了她事業(yè)上最大的挫折。短短3年間，陽光衛(wèi)視累計(jì)虧損超過兩億港元。2003年6月，楊瀾宣布將陽光衛(wèi)視70%的股權(quán)賣給內(nèi)地一家傳媒集團(tuán)。自此，楊瀾退出了衛(wèi)星電視的經(jīng)營。

2005年7月，楊瀾不算完滿的5年商業(yè)之旅畫上了句號。楊瀾宣布：將她與吳征共同持有的陽光媒體投資集團(tuán)權(quán)益的51%無償捐獻(xiàn)給社會，并在香港成立非盈利機(jī)構(gòu)陽光文化基金會。同時辭去了包括陽光媒體投資董事局主席在內(nèi)的所有管理職務(wù)。

此舉意味著，楊瀾已從商場抽身而退，重回她所熟悉擅長的文化傳播和社會公益事業(yè)。楊瀾參與公益事業(yè)由來已久。曾擔(dān)任過國內(nèi)各種大型慈善活動的形象大使。但不局限于此，在胡潤今年4月制作的“2005年中國慈善家榜”上，她位列第四。

從文化界到商界，楊瀾獲得過的榮譽(yù)不少　　中國第一屆主持人金話筒獎、泛亞地區(qū)20位社會與文化領(lǐng)袖之一等等。有人說，楊瀾是這個轉(zhuǎn)型時代的一個符號，是一個“大智慧”的“小女人”，是職業(yè)女性的完美典范。

楊瀾說：“在各種角色不斷轉(zhuǎn)換過程中，我就是想看看自己到底能飛多高。做好主持人，就想做好制片人，做好制片人，就想做傳媒公司。這還不夠，還想做一個好母親、好太太、好媳婦、好女兒。當(dāng)這些都加在自己身上的時候，身心會不堪重負(fù)。

不但我個人如此，這也是這一代都市女性的困惑。

我還很需要自由。當(dāng)初在中央電視臺做主持，是不能掌握自己命運(yùn)的，連節(jié)目最后呈現(xiàn)出來的形態(tài)也沒有把握。那時候就一心一意想做制片人，一心一意想做一個完整的電視人，從策劃到制作，都能體現(xiàn)自己的想法。再后來就想在更大的層面上，完成這種創(chuàng)作?？赡芫褪切睦镉邢敕ǎ枰磉_(dá)，想比較多地把握和控制自己表達(dá)的權(quán)利和能力吧。心里是有這樣一條線的，也吃了一些苦頭，也會被別人嘲笑，都是需要付出代價的。原來的環(huán)境對我有很大的約束，但也對我有一定的保護(hù)作用?！?/p>

由于外界的影響，楊瀾的職業(yè)期望快速發(fā)生變化。但是，對于自己能否駕馭這些變化，其實(shí)她并不清楚,也沒有準(zhǔn)備好。

楊瀾說：“2000年創(chuàng)辦陽光衛(wèi)視是我一生中最大的挫折。其實(shí)這個問題特別能說明我先生為何說我是個很固執(zhí)的人。我自己很喜歡紀(jì)錄片，電視雖是快餐文化，但在紀(jì)錄人類文化和人類心靈的歷程方面，應(yīng)該有它的功用。當(dāng)時就是真心喜歡紀(jì)錄片，開始做陽光衛(wèi)視。

在先生的幫助下，融得了第一筆兩個億的啟動資金。當(dāng)時非常有信心，陽光衛(wèi)視：華語歷史人文紀(jì)錄片主題頻道，整個大中華區(qū)第一家。現(xiàn)在想起來，真是個理想化的頭腦，結(jié)果一下子撞到現(xiàn)實(shí)的硬墻板上。我想要是別人會趕緊轉(zhuǎn)型做別的，但我是那種死不回頭的人，別人已經(jīng)勸不動我了。

做到第3年的時候，已經(jīng)很難再融資了。其實(shí)那時候，我們真是應(yīng)該轉(zhuǎn)型了?？墒俏铱傆X得再堅(jiān)持堅(jiān)持就有希望。今天想起來，我還是很感謝我的先生。在遇到很多困難的情況下，我先生還是支持我，我們倆又自己投資了一大筆資金，繼續(xù)這件事。直到后來知道，這個商業(yè)模型是很難成立的?！?/p>

自我期望和市場期望不匹配。本書在反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個觀點(diǎn)：我有多大的能力不重要，重要的是誰承認(rèn)。這個“誰”指的就是市場、客戶、老板。

楊瀾說：“2003年出售陽光衛(wèi)視，是個很痛苦的決定，這種痛苦是雙層的吧，一層是覺得愧對那些一開始投資這個項(xiàng)目的人。這種心理壓力一直沒有減輕過。另一方面，其實(shí)也是一個自我的否定。其實(shí)你盡管滿懷熱情，但這路沒有走通，也有一種灰心的感覺，覺得過高估計(jì)了自己的能力，而且有時候用價值的判斷標(biāo)準(zhǔn)代替了冷靜的商業(yè)思考。

有人說，戰(zhàn)士和商人不同，戰(zhàn)士堅(jiān)守陣地，直到流盡最后一滴血，而商人就像置身于一個舞廳，隨時要想到出口在哪里。而我在商場就像戰(zhàn)士一樣堅(jiān)持著?！?/p>

職業(yè)角色變了，職業(yè)期望必須適應(yīng)環(huán)境而發(fā)生變化。

明星人物與邊緣分子換了角色，我該怎么辦

三年前我招聘了兩個員工，他們其中一個是我部門當(dāng)年的明星員工，但是今年由于某些原因碰了壁，績效考核結(jié)果出來以后成了“邊緣分子”；而另一個則由當(dāng)年懵懵懂懂瀕臨解聘危險的“邊緣分子”成了今天的明星員工。曾經(jīng)的明星雖然是現(xiàn)今的“邊緣分子”，但是由于以往的成績，公司上下對他印象還好，所以，盡管他給其他員工帶來很多負(fù)面的影響，但是我不知道怎樣勸解他，因?yàn)檎f什么也沒有用；而現(xiàn)今的明星情況更糟，可能是最近的光環(huán)太多，他的野心膨脹，到了失控的地步。你遇到過這樣的情況嗎？怎么解決問題的？用撫慰還是用恐嚇？

明確地和曾經(jīng)的“明星”談，你現(xiàn)在對他已經(jīng)很不滿意了，如果他不想被開掉，就必須調(diào)整自己的狀態(tài)，重新達(dá)到你的期望。否則，可以好說好散。注意，如果開人家，請不要吝嗇補(bǔ)償。職場是生意場，大家要做講規(guī)則的生意人。

而對于當(dāng)前有點(diǎn)“狂妄”的明星員工，也告訴他，他的期望值的變化和你對他的期望值開始不協(xié)調(diào)了，并且你還不打算調(diào)整你的期望值。所以，請他思考一下。