三、開辟疆土的“尚方寶劍” 　

有人說，王傳福之所以成功是因為機遇好，過早的進入時機不成熟，稍晚一點再介入電池這個行業(yè)，就會失去了先機。其實，機會固然重要，但決定一件事清成功或失敗的因素不在于是否有機會，而是在于是否能夠運用合適的策略，實時地抓住稍縱即逝的機會。

實際上，在現(xiàn)代商業(yè)競爭中，各種產品極易被對手迅速模仿，企業(yè)又很難依靠絕對與眾不同的高科技產品樹立自己在市場上的壟斷地位來獲得超額利潤。在這種情況下，最好的對策只能是降低成本。王傳福就恰恰將“降低成本”這一常規(guī)的戰(zhàn)術運用得爐火純青，這成為他創(chuàng)業(yè)之初開辟疆土的“尚方寶劍”。

因為中國人力成本低，這為王傳福節(jié)省了大量資金，也讓比亞迪造出了低價產品。反觀日本，其人力成本高，只能借助自動化的設備，這樣日本賣8美元/塊的電池，比亞迪只要2.5美元/塊。據(jù)香港新鴻基研究公司的估算，雖然比亞迪公司每塊鋰電池的平均人力成本為0.20美元，要遠高于日系企業(yè)的0.03美元；但比亞迪平均的管理費用為0.3美元，而日系企業(yè)為0.65美元。在折舊費用方面，日系企業(yè)更是高達0.45美元，比比亞迪整整高出了221％。就綜合成本而言，比亞迪與日系企業(yè)相比的成本優(yōu)勢達到了38％。這使得比亞迪在成本方面具備了一定的優(yōu)勢，并很快打開了低端市場，成為他日后商戰(zhàn)中一再持有的利器。當然，在奮斗過程中，忍耐吃苦自然難以避免，在當初公司電池產品剛生產出來時，王傳福就親自帶領大家在深圳街頭擺過攤。

王傳福的迅速竄紅，吸引了很多國內的同行。他們紛紛模仿王傳福的套路。但任何一個新產業(yè)如果只單一地模仿別人，生產跟別家一樣的產品，就必然會被淘汰出局。因為，后入者在品牌認知度上存在天生的弱勢，他們雕刻著前人的模式--產品相同，名稱相同，廣告詞雷同，價格不相上下，渠道不分你我……一窩蜂的結果必然導致你有我有大家有，最終難以堅持下去。

因為成本策略是一種很不穩(wěn)定的策略，在市場經濟時代，誰出的價格更低，客戶就跟著誰走。王傳福一開始就選擇了成本低價基礎上的差異化策略，這正是模仿者短期內難以具備的。