我關(guān)注了喬1996年接管揚基的全過程。我印象最深的是，他走馬上任時是多么胸有成竹。

據(jù)說，喬到紐約后，曾經(jīng)問過揚基的老板喬治?斯坦布雷納，自己應該買房還是租房。斯坦布雷納不加思索地脫口而出：“租！”

喬選擇了買房。他在辦公室里張貼了很多照片，好像自己只打算呆一陣子。請不要忘記，在喬之前，斯坦布雷納在擁有這支棒球隊的22年間，更換了21位經(jīng)理。除了喬自己，誰會料想，在未來的日子里，喬每年經(jīng)營的比賽次數(shù)會比比利?馬丁5年任期內(nèi)經(jīng)營的全部比賽還要多！

喬在揚基的任期之久超過了球隊內(nèi)外每個人的預料，而喬一早就胸有成竹。他明白，揚基的隊員個個都有才華，只是沒被激發(fā)出來。他們?nèi)鄙僖粋€堅毅頑強、可靠的靈魂人物。喬決定成為這個人。

在很短的時間內(nèi)，他就為球隊注入了一股凝聚力。他和隊員以及隊員之間相互信任。在美國運動史上，這種現(xiàn)象是自專業(yè)橄欖球教練文斯?隆巴蒂時代后再也沒見過的。

我記得2001年4月的《財富》雜志刊登了關(guān)于喬的一篇專題報道，文章描述了揚基的老板如何教導各級管理人員：

不，他不是穿著細條紋西服的杰克?韋爾奇。我們要清楚：就如何經(jīng)營一家財富500強企業(yè)，喬并不比莎士比亞、伊麗莎白一世、耶穌或是任何一個最近被美化為管理專家的人懂得更多。了解什么是投手責任、得分率，并不能讓人成為懂得經(jīng)濟附加值的專家。不過，恰巧的是：喬?托爾明白怎么管人，你們卻不懂。

還是讓揚基的老板喬治?斯坦布雷納對《財富》雜志談一談這位在他的苛刻要求下的經(jīng)理吧?！皩σ粋€三次被解雇過的人來說，他干得相當出色。他尊重我，尊重我們的球隊。也許正是因為那三次解雇才使他成熟起來了。讓他有了今天的成績?！?/p>

盡管這番話聽起來有些打趣的味道，但是這位老板所要傳達的意思還是很清楚——喬?托爾能與他見到的每個人都和諧相處，不管是成績平平的運動員，還是咄咄逼人的老板。紐約人過去沒見過這樣的情況，今后也不大可能再見到。

所謂的“托爾方式”就是無論前一天球隊表現(xiàn)得多白癡，他還是會不動聲色、穩(wěn)坐釣魚臺，第二天你就會看到他力挽狂瀾、扭轉(zhuǎn)局勢。他這樣做的目的是先讓隊員的激動情緒在頭一天的比賽中盡量發(fā)泄完，賽后當大家恢復平靜后，再滿懷希望地會同隊員針對比賽的失誤展開卓有成效的討論。

而且，喬不喜歡出風頭，也不愿意自己的隊員到處賣弄。他的想法是，如果你很出色，別人自然會知道，你不必說服別人相信這一點，也不必自吹自擂。

這個世界上，不喜歡揚基的人數(shù)不勝數(shù)。然而自從1996年喬擔任主教練后，球隊的表現(xiàn)徹底改變了世人對揚基隊的不良看法。人們終于知道這是一支出色的球隊，只是以前沒有表現(xiàn)出來。

喬向世人傳達著這樣一個信息——讓他們恨我們吧，如果他們愿意。不過那只會是因為我們太棒，而不是因為我們太差。

2001年秋天，我請他上我的節(jié)目。在節(jié)目中我跟他談到他管人的藝術(shù)時，他向我描述了他的這種方法不僅僅適用于揚基隊。在他看來，團隊協(xié)作意味著必須了解你的球隊，但更重要的是，你必須了解每一位隊員的性格特征，特別是那些難對付的“刺兒頭”。同時，還要有足夠的耐心，因為每個隊員的情況都不太一樣。

“尼爾，我想我們必須做到的是，”他繼續(xù)說道：“尊重每個人，而且不僅是自己的隊友。我想，幫助和曾有助于我們球隊取得成功的一個重要因素就是，我們對別的球隊也很尊重。我們不會背地里搞什么小動作，不會到處炫耀：‘瞧，看我們多了不起?！覀冎皇钦J真地打球，贏得比賽。我們知道自己是優(yōu)秀的，我們內(nèi)心充滿自豪感，我喜歡稱之為‘內(nèi)心的驕傲’。除了我們自己，誰也不必明白。”