從喜詩糖果開始，芒格就一再勸說巴菲特為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)多花些成本是值得的?！罢f到是什么推動了沃倫進(jìn)行可口可樂式的投資，也就是能給幾代人帶來收益的特許經(jīng)營方式，查理在這一過程中起了非常重要的作用，”羅恩·奧爾森評價，“這與查理如何經(jīng)營自己的人生是一致的。他不追求快速致富，而是尋求長期的成功?！?/p>

1988年，伯克希爾開始買入可口可樂的股票，6個月中就買到了公司7%的股票。以每股均價美元計算，總投資額為102 000萬美元。巴菲特酷愛含咖啡因的軟飲料，對于可口可樂非常有信心。實際上，巴菲特自己為了支持可口可樂也放棄了喝百事可樂。

“很多次，查理都提升了沃倫考慮問題的層次--比如去找一家更強(qiáng)力的特許經(jīng)營公司。他們兩個能在任何層面上進(jìn)行交談，”《布法羅新聞》的出版人說，“如果有人在那樣的層次上思考并生活，你得到的不僅是智力上的交流，還有互補(bǔ)的想法?！?/p>

顯而易見，關(guān)于私人投資，芒格并不總是和巴菲特看法一致，有時他更占優(yōu)勢。1978-1980年，巴菲特陸續(xù)售出伯克希爾持有的大都會通訊公司股份，后來非常后悔。然而芒格卻保留了他私人名下的大都會股份，表現(xiàn)非常出色。

雖然他們擁有輝煌的成功，巴菲特和芒格也嘗試過無數(shù)個沒有奏效的想法。在買入《華盛頓郵報》集團(tuán)股份前，巴菲特和芒格致電凱瑟琳·格雷厄姆，邀請她共同參與收購《紐約客》（New Yorker）雜志。格雷厄姆根本不知道這兩個人是誰，想都沒想就拒絕了他們的建議。

“一直都有人介紹項目給我。我只是考慮了一下自己是否愿意成為《紐約客》的合伙人。當(dāng)時我并不愿意。我認(rèn)為如果要做的話，就需要一名新編輯，而我并不知道該如何選擇，于是介紹他們?nèi)フ腋ダ锎摹ぎ叡龋‵ritz Beebe）?！备窭锥蚰氛f。

《紐約客》是一個失去的機(jī)會，但也許不是一筆大損失。他們當(dāng)時經(jīng)常遭遇失敗?！拔覀冊谀?0年中無論是在產(chǎn)品還是人事上都犯下了一些嚴(yán)重的錯誤，”巴菲特在伯克希爾1977年的年報中寫到。不過，他補(bǔ)充說：“身處的行業(yè)允許人們犯錯，同時還能實現(xiàn)相當(dāng)令人滿意的總體表現(xiàn)，這點令人相當(dāng)安慰。在某種程度上，這和紡織品行業(yè)恰恰相反，在那個行業(yè)中即便有非常高超的管理技巧也只能產(chǎn)生很一般的結(jié)果。在經(jīng)營中學(xué)到的重要一課，有時不走運的話要重修一次，那就是你所身處的行業(yè)一定要處于上升通道中?！?/p>

整個20世紀(jì)80年代一直到20世紀(jì)末，巴菲特和芒格展示了做好交易的本事。當(dāng)他們收購一家公司的時候，管理層通常都不會發(fā)生變動，收購不會太費心，只要拿到利潤，然后將資金最優(yōu)化分配。

“我們對收購來的業(yè)務(wù)最主要的貢獻(xiàn)就是什么都不做。”芒格說。他們絕對不會干擾那些辦事卓有成效的經(jīng)理人，特別是那些有點性格的人。

“正直、聰明、經(jīng)驗和奉獻(xiàn)精神，這些都是一家公司要運作良好所必需的，”查理說，“我們非常幸運這么多年來能和一群這樣優(yōu)秀的人才一起工作。我認(rèn)為，要是讓我們自己來管理的話，要做得比現(xiàn)在更好非常困難?！?/p>

約翰·納斯（John Nauss）在撰寫一篇有關(guān)保險業(yè)的文章《一家特許不動產(chǎn)和大型事故承保公司》時觀察說：“沃倫和查理解釋說，他們只是給予空間，讓手下的經(jīng)理們不受干擾地專注于業(yè)務(wù)運作或其他事情。不過他們做的不止這些。他們創(chuàng)造了可能是行業(yè)里最好的業(yè)務(wù)運作環(huán)境。我所說的環(huán)境包括在不需要無數(shù)的會議和文件的情況下做出明智的評估、資本接入、關(guān)注賠償以及能自由發(fā)揮的空間?！边@些方法，據(jù)納斯說，應(yīng)該引起商業(yè)世界更多的關(guān)注。