繼成立EMT，實行集體領導、集體決策之后，華為又在2006年初啟動了“定崗定薪”計劃以進一步深化人力資源管理、提升人均效率。通過定崗定薪，大部分人的工資得到了一定的提高，穩(wěn)定了軍心，同時也對所謂的“沉淀層”進行了一定的清理。公司還決定對歷史上因工死亡、傷殘的員工，按照現(xiàn)在執(zhí)行的商業(yè)保險賠付標準進行追溯撫恤，共有14起符合條件的過往案例在進行回溯。任正非指出，華為在創(chuàng)建初期，經(jīng)濟條件比較困難，當時對因工死亡或傷殘員工的額外補償比較低，現(xiàn)在經(jīng)濟效益好了不能忘記這些員工為公司做出的貢獻。

2007年10月起，華為開始實行一項內部調整：包括任正非在內的所有工作滿8年的華為員工都要辦理主動辭職手續(xù)再競聘上崗，與公司重新簽訂1至3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行工號制度，所有工號重新排序。全部辭職員工均可獲得公司支付的賠償。根據(jù)華為人力資源部發(fā)布的內部通報，截至10月29日符合條件的員工全部完成定崗定薪及薪酬調整。

這次事件驚動了勞動社會保障部，指令深圳勞動局調查，結局卻出人意料——調整并沒激化公司內部矛盾，深圳市勞動部門也沒有接到過任何當事員工的投訴，調查也就無疾而終。但華為卻因此再一次成為眾人矚目的焦點，一時間無論聽過或沒聽過華為的人都開始熱切地關注此事，叫好與批駁之聲不絕于耳，并入選2007年度“中國企業(yè)十大新聞”。

這一次集體辭職被外界稱為任正非導演的一幕“杯酒釋兵權”，目標是廢止論資排輩、建立“易崗易薪”的用人機制。華為的“工號文化”相當于所有公司都存在的“論資排輩文化”，“老功臣”坐享高薪，即使混日子而不再艱苦奮斗也算不上大錯。畢竟涉及了華為6687名干部和員工，不亞于一次地震，不安的情緒還是在華為內部蔓延。員工之所以如此緊張，主要是大家都想看一下集體辭職的結果到底如何，任何一個變動都有可能是自己未來的參照。

企業(yè)的高速發(fā)展時期，往往都會面臨人員急劇擴張、但效率反而降低的問題。華為正面著臨前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，員工隊伍也急劇增長。據(jù)統(tǒng)計，各產(chǎn)品線2005年以后入職的員工比例普遍高于50%以上，個別產(chǎn)品線甚至高達70%。與此同時，講奉獻、講奮斗的少了，談條件、談待遇的多了。大量主管跑步上崗，對基層員工的培養(yǎng)和績效輔導嚴重不足，組織氣氛淡漠，原有的經(jīng)驗和優(yōu)良文化被大量稀釋。當一個企業(yè)被老員工的不思進取的心態(tài)左右的時候，企業(yè)的前途顯然就岌岌可危了。而華為面臨的恰好也是這樣的一個問題。

對于華為這樣一個以科技創(chuàng)新、領先為主要競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，既要保持住原有的經(jīng)驗積累，又要不斷擴充原有的知識儲備，補充新的知識結構，既要老員工保持斗志，又要新員工持續(xù)激情，這是華為進入新的發(fā)展階段后必須立刻著手解決的問題。任正非認為：“在水流速度很快的地方，沙子被洗的干干凈凈，沒有一絲淤泥；在水流慢的地方充滿了淤泥，沙子被淤泥掩蓋了，所以水流速度更慢了，也因為水流速度更慢了就沉淀了更多的淤泥。這些淤泥使水流變慢，讓整個局面變得‘死水一塘’，掩蓋的沙子，阻礙了活水進入?！?