2005年，華為成立了日常最高決策層EMT(經(jīng)營管理團隊)，由孫亞芳董事長、任正非總裁以及6位分管不同領(lǐng)域副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機構(gòu)，并推行了“輪值主席”制，由不同的副總裁輪流執(zhí)政，每月定期商討公司戰(zhàn)略決策。EMT團隊具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。華為開始從任正非個人主導型的管理模式走向EMT的管理模式，華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)開始擺脫了任正非個人意志，體現(xiàn)出EMT團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。華為EMT成員大都低調(diào)而沉穩(wěn)，在華為內(nèi)部“接班人”的話題也就此淡化。

雖然任正非在有意識地改變自己，想極力弱化其個人在華為未來成長與發(fā)展中的作用，但結(jié)果完全由華為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團隊成員長期以來習慣于執(zhí)行任總的意志，更談不上對其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個人意志主導轉(zhuǎn)向團隊主導仍然任重而道遠。華為現(xiàn)在的EMT團隊的執(zhí)行力很強，但是領(lǐng)導力不足，他們的領(lǐng)導品質(zhì)及領(lǐng)導能力很難達到任正非的境界，誰會成為未來的領(lǐng)軍人物仍有待觀察。任正非設(shè)想的“沒有任正非，華為也一樣能走下去”不是靠表面上的“集體決策”就能達到的。作為最有個性的中國企業(yè)，華為存在自己獨特的問題，也有著與眾多中國企業(yè)同樣的軟肋。

2005年華為對業(yè)務(wù)部門進行了一次梳理，重組為銷售、市場營銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈、財務(wù)、策略和合作、人力資源七大部門，各部門再根據(jù)自己的實際情況調(diào)整內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。華為取消了常務(wù)副總裁的職位，取消原來的總裁辦公會議，戰(zhàn)略決策通過公司EMT會議來解決，各個部門之間的日常協(xié)作則通過流程來完成。合并了機關(guān)部門，整合、裁減了三分之一的一級部門，避免政出多門，減少了基層的工作量，以有效支持未來的發(fā)展目標。華為針對不同層面干部進行10%的末位清理，，有93名各級主管自愿降職降薪聘用，目的就是要給真正敢于承擔責任、敢于拍板、能帶領(lǐng)部門走向成功的干部讓出空間，通過人員置換增強企業(yè)的活力，以電子流來替代人工的操作，以降低企業(yè)運作成本，增強競爭力。

今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強的問題。華為對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為基于客戶對組織結(jié)構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，專注于客戶需求的理解、分析，基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立市場組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開發(fā)路標中。

雖然華為內(nèi)部的新任命和調(diào)動滿天飛，很多員工換了新的崗位，但是卻沒有掀起什么波瀾，整個華為帝國正日益走向職業(yè)化，拋棄感性管理，逐步地轉(zhuǎn)入理性管理，昔日激動人心的江湖時代已經(jīng)遠去。隨著公司的各項管理變革落地，一切活動都流程化制度化后，華為開始逐步放松了嚴厲刻板的管理風格，更多地要求各級干部、主管學會灰色管理，無論在經(jīng)營上，還是在日常工作中遇到問題時都不應(yīng)以極端的狀態(tài)出現(xiàn)。

華為面臨著難得的發(fā)展機遇，同時也面臨隊伍快速擴張、國際化運作、跨文化管理帶來的人力資源管理挑戰(zhàn)。公司開始全面推動干部和后備隊建設(shè)工作，啟動系統(tǒng)性的干部培訓培養(yǎng)工作，一批批來自一線的優(yōu)秀骨干和后備干部開始了造就未來領(lǐng)軍人物的旅程。