--任正非論企業(yè)危機(jī)意識(shí)
十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。
繁榮的背后充滿危機(jī)
在2003年前，低調(diào)的華為，低調(diào)的任正非在外界眼里充滿一種神秘感，而由于華為的產(chǎn)品主要面向企業(yè)客戶，無(wú)須像一般制造企業(yè)必須通過(guò)擴(kuò)大宣傳獲得更多民眾的關(guān)注，所以除了行業(yè)人士，其他人對(duì)華為一知半解。再者，任正非始終堅(jiān)持做企業(yè)就要踏踏實(shí)實(shí)，不張揚(yáng)，不求功名，并把這種思想灌輸給每一個(gè)華為人，從而形成一致緘默對(duì)外的低調(diào)而神秘的企業(yè)形象。
即便如此，華為的大名早在2000年左右就已經(jīng)在中國(guó)企業(yè)界流傳開了，而這緣于華為總裁任正非的兩篇管理名作《華為的冬天》和《北國(guó)之春》。在這兩篇名作里通篇都在強(qiáng)調(diào)的是危機(jī)意識(shí)，任正非作為一個(gè)企業(yè)家的愛(ài)國(guó)情懷，憂患意識(shí)及對(duì)企業(yè)管理的縱深思考，顯示了華為這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)基于一個(gè)一般中國(guó)企業(yè)所不能企及的思想高度，這種憂患意識(shí)也成為了華為不斷發(fā)展壯大的內(nèi)在動(dòng)力。而對(duì)于當(dāng)時(shí)眾多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些觀念無(wú)疑具有振聾發(fā)聵的意義。
然而，如果讓我們向上追溯任正非在《華為的冬天》和《北國(guó)之春》中的思想根源就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在更早的時(shí)候，即1995年，任正非就已經(jīng)敏銳地意識(shí)到華為即將到來(lái)的危機(jī)。
1995年，華為自主研制的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)在經(jīng)過(guò)兩年的研發(fā)、實(shí)驗(yàn)和市場(chǎng)推廣之后，終于在中國(guó)市場(chǎng)上取得了規(guī)模商用。華為的08機(jī)與巨龍的04機(jī)一起，成為了中國(guó)廣大農(nóng)村通信市場(chǎng)的主流設(shè)備。華為人為此歡欣鼓舞，對(duì)公司的發(fā)展前景滿懷信心，而任正非則清醒地意識(shí)到：
由于全世界廠家都寄希望于中國(guó)這塊當(dāng)前世界最大、發(fā)展最快的市場(chǎng)，而拼死爭(zhēng)奪，形成了中、外產(chǎn)品撞車，市場(chǎng)嚴(yán)重過(guò)剩，形成巨大危機(jī)。大家拼命削價(jià)，投入惡性競(jìng)爭(zhēng)，由于外國(guó)廠家有著巨大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，已占領(lǐng)了大部分中國(guó)市場(chǎng)，如果中國(guó)廠家仍然維持現(xiàn)在的分散經(jīng)營(yíng)，將會(huì)困難重重。
1996年，華為全年完成銷售額26億元，經(jīng)過(guò)八年奮戰(zhàn)，華為正式進(jìn)入企業(yè)的順利發(fā)展階段。而此時(shí)，任正非卻尖銳地提出，面對(duì)成功，華為人必須要有一種清醒的認(rèn)識(shí)，否則成功帶來(lái)的不是企業(yè)的繁榮，而是令人措手不及的危機(jī)。
成功是一個(gè)討厭的教員，它誘使聰明人認(rèn)為他們不會(huì)失敗，它不是一位引導(dǎo)我們走向未來(lái)的可靠的向?qū)АＫ鶗?huì)使我們以為八年的艱苦奮戰(zhàn)已經(jīng)勝利。這是十分可怕的，我們與國(guó)外企業(yè)的差距還較大，只有在思想上繼續(xù)艱苦奮斗，長(zhǎng)期保持進(jìn)取、不甘落后的態(tài)勢(shì)，才可能不會(huì)滅亡。繁榮的里面，處處充滿危機(jī)。
任正非認(rèn)為，成功是沒(méi)有止境的。例如，對(duì)于生產(chǎn)的工藝、產(chǎn)品的加工質(zhì)量，華為人都應(yīng)該有一種"每天繼續(xù)改進(jìn)"的欲望；而市場(chǎng)營(yíng)銷則要從公關(guān)、策劃型向管理型轉(zhuǎn)變；至于中高層管理人員要善于做勢(shì)，基層管理人員則要把工作做實(shí)。任正非堅(jiān)持認(rèn)為，成功只能說(shuō)明過(guò)去，只有在思想中保持艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，才能不為過(guò)去的成就所束縛，才能在更高的層次獲得更大的進(jìn)步。
同樣是在1996年，任正非在華為發(fā)動(dòng)了"市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)集體辭職"運(yùn)動(dòng)，市場(chǎng)部經(jīng)過(guò)重新改組后，持續(xù)三個(gè)月均創(chuàng)造了歷史最好的業(yè)績(jī)，5月份銷售額達(dá)到了315億元。與此同時(shí)，捷報(bào)頻傳，華為與深圳商業(yè)網(wǎng)、廣東視聆通多媒體通信合同順利簽訂，天津HONET綜合接入系統(tǒng)備忘錄簽訂并開始實(shí)施、中國(guó)聯(lián)通深圳公司與深圳市郵電局使用08機(jī)做專用接口局合同簽訂、廣州市話2萬(wàn)門局（新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)）合同簽訂……每一項(xiàng)目都意味著華為在新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)上，取得了戰(zhàn)略性的突破。
在一次表彰大會(huì)上，任正非向奮戰(zhàn)在各條戰(zhàn)線、為此做出成績(jī)的華為人，表示了真誠(chéng)的祝賀，并號(hào)召全公司人員以他們?yōu)閷W(xué)習(xí)的榜樣。在這樣一個(gè)皆大歡喜的慶功會(huì)上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悅中的華為人要警惕繁榮背后的危機(jī)。
繁榮的背后都充滿著危機(jī)。這個(gè)危機(jī)不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識(shí)。艱苦奮斗必然帶來(lái)繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長(zhǎng)江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。忘卻過(guò)去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。
那么，任正非希望華為人如何對(duì)待目前的繁榮，預(yù)防可能會(huì)到來(lái)的危機(jī)呢？
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)。數(shù)千年來(lái)沒(méi)有人去贊美蜘蛛，它們?nèi)匀磺趭^，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由于它給人們蜂蜜，盡管它有時(shí)會(huì)蜇人，人們都對(duì)它贊不絕口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜，天天埋頭苦干，并不因?yàn)橘澝喇a(chǎn)蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從它們身上完全反射出來(lái)。在榮譽(yù)與失敗面前，平靜得像一潭湖水，這就是華為應(yīng)具有的心胸與內(nèi)涵。
任正非認(rèn)為，華為的發(fā)展道路不可能一直風(fēng)調(diào)雨順，狂風(fēng)暴雨是一定會(huì)來(lái)的。他希望在那個(gè)時(shí)候每一個(gè)華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫折和打擊，都不要放棄，要盡自己最大的努力"補(bǔ)網(wǎng)"，等待危機(jī)過(guò)去；他要求華為人必須做到，在面對(duì)繁榮和贊揚(yáng)時(shí)，要能像勤奮的蜜蜂一樣，埋頭苦干，不為得失而耿耿于懷。這種"在榮譽(yù)與失敗面前，平靜得像一潭湖水，就是華為應(yīng)具有的心胸與內(nèi)涵"的精神后來(lái)被納入了華為的企業(yè)文化中。
萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)
在1995年、1996年，任正非一直強(qiáng)調(diào)"繁榮背后就是危機(jī)"，在思想上較好地引導(dǎo)了華為員工戒驕戒躁，不被勝利沖昏頭腦。
在接下來(lái)的幾年，華為實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的擴(kuò)張。不僅出臺(tái)了《華為基本法》，引進(jìn)了任職資格制度，還實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的多樣化，除了原有的電話交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。1998年，華為終于成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)通信制造業(yè)霸主，同年，華為的銷售額比1995年增長(zhǎng)了6倍，達(dá)到了89億元。更為重要的是，華為已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了"農(nóng)村包圍城市、最終奪取城市"的戰(zhàn)略目標(biāo)，其核心產(chǎn)品也進(jìn)入了國(guó)內(nèi)所有發(fā)達(dá)省份和主要城市。從1998年開始，華為取代上海貝爾成為國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。
從這些成績(jī)中，任正非卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)，即華為從1997年起發(fā)展速度已經(jīng)開始慢下來(lái)了，有可能還會(huì)不斷慢下來(lái)。盡管華為每年凈增的絕對(duì)值很大，但相對(duì)值卻在減少，逐步降到國(guó)際高科技企業(yè)35%的平均增長(zhǎng)水平。
在2000年那篇聞名于業(yè)內(nèi)的《華為的冬天》中，他這樣闡述"失敗一定會(huì)到來(lái)"的觀點(diǎn)：
十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去。也許只有做到這點(diǎn)我們才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。
任正非寫道：
公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。
任正非當(dāng)然希望給華為公司的太平時(shí)間越長(zhǎng)越好，但是，四季輪回不可能永遠(yuǎn)都是春天，冬天是一定會(huì)到來(lái)的。所以在后來(lái)緊接著《華為的冬天》出爐的姊妹篇《北國(guó)之春》中，任正非以一種篤定的語(yǔ)氣來(lái)闡明他關(guān)于"華為的冬天"的論點(diǎn)：
華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的。
現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們（要）在春天與夏天要念著冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷、更冷一些。（因?yàn)椋┪覀冞€太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。
我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中，最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。從哲學(xué)上、從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。
危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。
在這些觀點(diǎn)提出的同時(shí)，任正非加快了華為內(nèi)部整理、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的改革。他的這些講話既為這些變革運(yùn)動(dòng)提前做好思想準(zhǔn)備工作，也為華為未來(lái)將向何方（職業(yè)化、國(guó)際化）提出了明確的方向。在部分華為人不理解甚至出走的種種壓力下，華為逐漸建立起了一套規(guī)范化的運(yùn)作流程和管理體制，使得公司在2001~2003年的"華為的冬天"到來(lái)時(shí)能夠有充分的準(zhǔn)備和有效的應(yīng)對(duì)措施。
今天當(dāng)我們回頭去看任正非的"萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的"時(shí)，不得不驚嘆于他驚人的預(yù)見(jiàn)力和頑強(qiáng)的毅力。在企業(yè)變革史上，英特爾在20世紀(jì)80、90年代的觀點(diǎn)由當(dāng)時(shí)的總裁安迪·格羅夫引領(lǐng)了第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，放棄了自己開辟的存儲(chǔ)器市場(chǎng)，專心開發(fā)微處理器。這種壯士斷腕的壯舉最終使英特爾走出了困境，進(jìn)入了一個(gè)"給世界一個(gè)奔騰的心"的偉大時(shí)代。而英特爾這次改革是在公司面臨著分崩離析的危機(jī)時(shí)不得不為之的解救措施。另一家以變革聞名的國(guó)際企業(yè)GE，同樣也是在20世紀(jì)80、90年代，時(shí)任公司總裁的杰克·韋爾奇對(duì)運(yùn)作正常的GE開始動(dòng)手術(shù)，他將原來(lái)8個(gè)層次的管理機(jī)構(gòu)砍剩4個(gè)，為此撤換了部分高層管理人員。他還砍掉了公司1/4的旗下企業(yè)，將GE從一個(gè)日益老化的工業(yè)制造商轉(zhuǎn)變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化的全球性生產(chǎn)巨頭。與以上這兩家企業(yè)相比，華為是選擇在公司風(fēng)調(diào)雨順的時(shí)候開始改革，所以任正非比安迪·格羅夫要經(jīng)受更多的來(lái)自公司內(nèi)部的質(zhì)疑，而較之于杰克·韋爾奇則需要更多依靠任正非個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力加以引領(lǐng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的華為尚未達(dá)到GE那樣的規(guī)范化運(yùn)作，對(duì)于改革抗拒的阻力也就更大一些。
所幸，任正非既具預(yù)見(jiàn)"華為的冬天"的遠(yuǎn)見(jiàn)力和敏銳力，同時(shí)也具備推行改革的決心和毅力，在一大批華為功臣的質(zhì)疑聲中開始了轟轟烈烈的改革之路。當(dāng)真正的IT的冬天到來(lái)之時(shí)，華為已經(jīng)能夠坦然而從容地迎接"冬天"，甚至還將"冬天"作為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的良機(jī)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，任正非早已具備了作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖所必需的預(yù)見(jiàn)力和改革力，雖然自2000年任正非本人開始退居幕后，但是他的精神和管理思想較之2000年之前更深入人心，完成了一個(gè)企業(yè)家從思想上對(duì)企業(yè)的至高領(lǐng)導(dǎo)。
危機(jī)意識(shí)和壓力要傳遞到每一個(gè)人
微軟是世人公認(rèn)的最偉大的成功企業(yè)之一，但是比爾·蓋茨仍然不忘告誡他的員工，要時(shí)刻懷有"距離破產(chǎn)只有18個(gè)月"的危機(jī)感；中國(guó)目前盛名在外的海爾集團(tuán)的CEO張瑞敏也這樣闡述他的經(jīng)營(yíng)感受：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。以永遠(yuǎn)的憂患意識(shí)追求永遠(yuǎn)的活力，實(shí)現(xiàn)海爾的螺旋式上升。
由此，我們發(fā)現(xiàn)，在每一個(gè)成功企業(yè)的背后，必定有一位充滿憂患意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。在勝利的歡呼聲里他最關(guān)心的不是企業(yè)獲得了多么大的成功，而是殫精竭慮，思考企業(yè)離危機(jī)到底還有多遠(yuǎn)，如果企業(yè)面臨那樣的時(shí)刻該怎么辦？
日本著名企業(yè)家松下幸之助在總結(jié)松下電器的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)：長(zhǎng)久不懈的危機(jī)意識(shí)是使企業(yè)立于不敗之地的基礎(chǔ)。任正非深以為然。他認(rèn)為，失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接。即便不能避免這種危機(jī)，至少可以最大限度地避免企業(yè)受損。因此，華為需要的，不僅僅是決策層、管理層和個(gè)別部門具有危機(jī)意識(shí)，還必須加強(qiáng)對(duì)員工危機(jī)意識(shí)的強(qiáng)化與培養(yǎng)。
為了達(dá)到強(qiáng)化員工危機(jī)意識(shí)的目的，任正非甚至將這一點(diǎn)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中。在1998年出臺(tái)的《華為基本法》中，有這樣一條內(nèi)容："為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。"這一點(diǎn)在討論會(huì)上曾引起了激烈的爭(zhēng)論，當(dāng)時(shí)多數(shù)人的意見(jiàn)是，信息服務(wù)不僅可以促進(jìn)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售，而且它本身也具有很大的市場(chǎng)空間，甚至可以超過(guò)所謂傳統(tǒng)的硬件設(shè)備收入。有人還舉出了IBM這樣國(guó)際領(lǐng)先的IT企業(yè)同時(shí)提供信息咨詢服務(wù)的例子，來(lái)闡述華為沒(méi)有必要限制自己潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)。
任正非卻以他過(guò)人的說(shuō)服力和超乎常人的視野，最終說(shuō)服了大多數(shù)人。他這樣解釋這一觀點(diǎn)：
我們把自己的目標(biāo)定位成一個(gè)設(shè)備供應(yīng)商，我們絕不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。
進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)有什么壞處呢？自己的網(wǎng)絡(luò)、賣自己產(chǎn)品時(shí)內(nèi)部就沒(méi)有壓力，對(duì)優(yōu)良服務(wù)是企業(yè)的生命理解也會(huì)淡化，有問(wèn)題也會(huì)互相推諉，這樣企業(yè)是必死無(wú)疑了。在國(guó)外我們經(jīng)常碰到參與電信私營(yíng)化這樣的機(jī)會(huì)，我們均沒(méi)有參加。當(dāng)然我們不參加，以后賣設(shè)備會(huì)比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高，成本最低，服務(wù)最優(yōu)，否則就很難銷售出去。任何一個(gè)環(huán)節(jié)做得不好，都會(huì)受到其他環(huán)節(jié)的批評(píng)，通過(guò)這種無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使我們內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。這是置之死地而后生，也許會(huì)把我們逼成一流的設(shè)備供應(yīng)商。
《史記》中記載了"項(xiàng)羽破釜沉舟"的典故：項(xiàng)羽前鋒軍救巨鹿，初戰(zhàn)失利，項(xiàng)羽便率大軍渡過(guò)漳河，破釜沉舟以激勵(lì)士氣。終于殺蘇角，虜王離，大敗秦軍于巨鹿之野。
于是，世人便以"破釜沉舟"來(lái)表示下定決心，義無(wú)反顧。
任正非要求每一個(gè)華為人也要做到"破釜沉舟"，只有這樣，華為才能因來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的壓力而無(wú)比專注地不斷提升自己，才能在強(qiáng)者如云的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存，并最終成長(zhǎng)為世界級(jí)的企業(yè)。
通過(guò)《華為基本法》，任正非將危機(jī)意識(shí)融入到華為的企業(yè)文化中，讓員工無(wú)時(shí)無(wú)刻都能感受到一種山雨欲來(lái)的緊張氣氛；引導(dǎo)員工不要只看著國(guó)內(nèi)，而要向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊，從而達(dá)到遏制部分員工和管理人員因公司高速成長(zhǎng)而滋生的盲目樂(lè)觀情緒。
與此同時(shí)，華為發(fā)動(dòng)了一次震驚業(yè)界的群眾運(yùn)動(dòng)--市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)集體辭職大會(huì)，讓員工意識(shí)到自身在企業(yè)內(nèi)面臨的危機(jī)，并在具體管理手段上加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)管理。
1995年，由于華為在C&C08交換機(jī)上的技術(shù)突破，其產(chǎn)品開始向市場(chǎng)大面積滲透。當(dāng)年華為的年度銷售額達(dá)到了15億元，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。這個(gè)時(shí)候，公司管理水平低下的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，成為制約華為繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。
當(dāng)時(shí)華為面臨的也正是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷過(guò)的：創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，他們的職位越升越高，工資只能越升越高。但是越往上公司所能提供的發(fā)展空間越小，于是一方面，一些元老開始喪失了創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，人浮于事。而另一方面，這些創(chuàng)業(yè)元老們領(lǐng)導(dǎo)下的員工也有很大意見(jiàn)，工作積極性受到了很大影響。任正非認(rèn)為，必須讓大家全部"歸零"，并通過(guò)競(jìng)聘上崗，有能力的繼續(xù)上，沒(méi)能力的，跟不上形勢(shì)需要的，轉(zhuǎn)換崗位或下崗，既能體現(xiàn)出用人管理上的"公平"，又能給各崗位上的華為人敲響警鐘。
1996年2月，由分管市場(chǎng)的華為副總裁帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告--一份辭職報(bào)告；一份述職報(bào)告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。而任正非在會(huì)上稱："我只會(huì)在一份報(bào)告上簽字。"在此之前，任正非又專門作了動(dòng)員講話："為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現(xiàn)了大無(wú)畏的毫無(wú)自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！"華為整訓(xùn)工作會(huì)議歷時(shí)整整一個(gè)月，接下來(lái)就是競(jìng)聘上崗答辯，公司根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進(jìn)行選拔。包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的30%的干部被調(diào)整下來(lái)。
這種野火般激烈的調(diào)整方式在后來(lái)雖頗受爭(zhēng)議，但在當(dāng)時(shí)確實(shí)達(dá)到了任正非所想要的效果。
2000年1月，任正非在"集體辭職"4周年紀(jì)念講話中，對(duì)市場(chǎng)部集體辭職事件給予了高度的評(píng)價(jià)：
市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。
從某種意義上說(shuō)，任正非有著"偏執(zhí)狂"般的執(zhí)著，他希望通過(guò)強(qiáng)大的防范力，將市場(chǎng)壓力持續(xù)地傳遞下去，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持靈敏和活躍。他堅(jiān)信一個(gè)人或一個(gè)公司永遠(yuǎn)像野貓一樣，處于被激活狀態(tài)比什么都重要。唯有這樣，華為才能活下去，進(jìn)而才能在國(guó)際市場(chǎng)上迅速成熟和成長(zhǎng)起來(lái)。
看看世界，比比自己
在《史記·西南夷列傳》里講到一個(gè)"夜郎國(guó)"，即如今貴州的一個(gè)叫桐梓縣的地方。夜郎國(guó)的國(guó)土面積很小，可是沒(méi)見(jiàn)過(guò)世面的夜郎國(guó)國(guó)王卻自以為自己的國(guó)家很大，因而以一種驕傲的口氣問(wèn)前來(lái)拜訪的漢朝使者："你們漢朝和我們夜郎，究竟是哪一個(gè)國(guó)家大呢？"后來(lái)，"夜郎自大"作為一個(gè)成語(yǔ)流傳下來(lái)，用以形容那些見(jiàn)識(shí)淺薄、自以為是的人。
沒(méi)有比較，沒(méi)有走向更廣闊的天地，就很難認(rèn)清自我。對(duì)一個(gè)國(guó)家是這樣，對(duì)一個(gè)企業(yè)也是同樣的道理。
從1992年開始，任正非開始頻繁出國(guó)訪問(wèn)，他前后多次到過(guò)美國(guó)、日本、俄羅斯、德國(guó)、法國(guó)等國(guó)家。他去過(guò)美國(guó)的波士頓、紐約、費(fèi)城、達(dá)拉斯、拉斯韋加斯、圣克拉拉（位于硅谷）、洛杉磯等城市，還參觀了國(guó)際電腦展，考察了TI（德州儀器）、NS（國(guó)家半導(dǎo)體）等知名企業(yè)。
伴隨著華為走向海外市場(chǎng)，任正非接觸到的外國(guó)企業(yè)也越來(lái)越多，而華為與這些企業(yè)之間的巨大的差距也讓任正非感到了強(qiáng)大的壓力和危機(jī)。
1994～1995年，任正非先后訪問(wèn)了阿爾卡特設(shè)在法國(guó)北部的工廠，以及德國(guó)西門子公司，他們先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)水平和員工的敬業(yè)精神，使任正非受到了很大的觸動(dòng)。由此，他提出了對(duì)華為明天的憧憬，即"阿爾卡特的今天就應(yīng)該是我們的明天"，并希望華為人也能有德國(guó)人那種耐心和細(xì)致。
這一時(shí)期，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上大踏步前進(jìn)，開始投入商用的C&C08機(jī)在國(guó)內(nèi)迅速打開市場(chǎng)，成為了中國(guó)廣大農(nóng)村通信市場(chǎng)的主流設(shè)備之一。1995年，華為北京研究所決定負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)，逐步形成了"技術(shù)華為"的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。可以說(shuō)華為當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展勢(shì)頭大好。
然而對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，他在周游世界的過(guò)程中清楚地看到華為與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大差距，所以華為在國(guó)內(nèi)取得的這些成就自然并不能讓他感到欣喜。
1996年6月，在一次慶功大會(huì)上，任正非作了講話，他要求華為人在慶祝勝利的同時(shí)也認(rèn)清自己的實(shí)力，找出差距，完善公司管理。他的講話后來(lái)被收錄在一篇名為《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》的文章里。任正非這樣說(shuō)道：
當(dāng)前，我們就要認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，及時(shí)地修正，不斷地完善我們的管理。當(dāng)我們發(fā)展處于上坡階段時(shí)，要冷靜正確地看自己，多找找自己與世界的差距。前不久鄭寶用率團(tuán)參觀了上海貝爾，感嘆貝爾在生產(chǎn)管理與工藝裝備上的巨大進(jìn)步，真是堪稱世界一流。由于規(guī)模大，必然成本低。他們的管理很科學(xué)，質(zhì)量很好，十年的引進(jìn)，使他們較快地與國(guó)際接軌。
我們的競(jìng)爭(zhēng)伙伴04機(jī)、大唐、中興都有十分明顯的進(jìn)步。04機(jī)市場(chǎng)的覆蓋面比我們大，中央對(duì)他們也比較支持；大唐有著十所十來(lái)年國(guó)家級(jí)科研打下的底子，在科研的深度上、廣度上都得天獨(dú)厚，他們對(duì)電信的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)比我們深刻；中興公司與我們同處深圳，朝夕相處，文化比較相近。中興在"做實(shí)"這個(gè)方面值得我們基層員工好好學(xué)習(xí)。華為在"做勢(shì)"方面比較擅長(zhǎng)，但在做實(shí)方面沒(méi)有像中興那樣一環(huán)扣一環(huán)，工作成效沒(méi)有他們高。
任正非認(rèn)為國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有很大的優(yōu)點(diǎn)，而且他們進(jìn)步的速度也很快，華為應(yīng)該學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)。當(dāng)然，與國(guó)際對(duì)手相比，華為需要學(xué)習(xí)的地方就更多了。任正非最后總結(jié)說(shuō)：
與國(guó)際著名公司相比，我們還缺少可比性。在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中已明顯地暴露了我們的弱點(diǎn)。外國(guó)公司的人評(píng)述，您們的設(shè)備很好，但太年輕，缺少國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。我們的隊(duì)伍年輕，敢想敢干，在局部上突破一些技術(shù)的前沿，取得了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的資格，但面對(duì)國(guó)際復(fù)雜網(wǎng)、多網(wǎng)合一，我們年輕的隊(duì)伍是否受得了？看看世界，比比自己，還需要百倍的努力。
在這一次講話中，任正非首次提出了"按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)"，為的是能更好地拓展明天的市場(chǎng)。
任正非還提出，華為必須進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，從企業(yè)家管理向職業(yè)化管理過(guò)渡。其中一項(xiàng)重要內(nèi)容就是出臺(tái)《華為基本法》，并使之成為華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。任正非希望通過(guò)《華為基本法》，提升每一位華為人的胸懷和境界，提升他們對(duì)大事業(yè)和大目標(biāo)的追求。
在具體管理方面，任正非指出華為必須要完善和改進(jìn)以下幾個(gè)方面：
?。?）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程重整的力度，用ISO 9001來(lái)規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)造條件。
?。?）用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，實(shí)現(xiàn)管理網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化，進(jìn)而強(qiáng)化公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析與經(jīng)營(yíng)（經(jīng)濟(jì)）審計(jì)綜合管理。
?。?）深入進(jìn)行組織的改革、企業(yè)文化教育，強(qiáng)化管理層和員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
?。?）試驗(yàn)實(shí)施行政管理與業(yè)務(wù)管理相分離，推動(dòng)有序的分層管理組織與業(yè)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)矩陣管理相互兼容。
（5）建立多層、多級(jí)、多專業(yè)的責(zé)任中心，通過(guò)有限授權(quán)，將推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)行的權(quán)力與責(zé)任下放到對(duì)事情最明白的機(jī)構(gòu)和人的手中。
?。?）建立開放的多層、多級(jí)專業(yè)管理平臺(tái)，以確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的迅速展開。
……
1997年底，任正非再次到美國(guó)訪問(wèn)。這一次訪問(wèn)讓任正非產(chǎn)生很多感慨：
IBM是昔日信息世界的巨無(wú)霸，卻讓一些小公司"作弄"得幾乎無(wú)法生存，以至1992年差點(diǎn)解體。為了解除困境，勵(lì)精圖治，IBM重新走上改革之路，同時(shí)付出了巨大的代價(jià)。曾經(jīng)受聯(lián)合國(guó)工作人員致以敬意的王安公司，從年銷售額35億美元，到現(xiàn)在已經(jīng)消失得無(wú)影無(wú)蹤了。創(chuàng)立個(gè)人電腦的蘋果公司，也幾經(jīng)風(fēng)雨飄搖。
任正非由此意識(shí)到，信息產(chǎn)業(yè)可謂變幻莫測(cè)，像微軟、戴爾等一批批的小企業(yè)成長(zhǎng)為參天大樹，而像王安等一些大企業(yè)卻遭雷劈。不斷的生與死其實(shí)是信息產(chǎn)業(yè)企業(yè)的常態(tài)。在這個(gè)行業(yè)中，如果不能有效地管理和不斷的創(chuàng)新，即使是再?gòu)?qiáng)大的大企業(yè)也有可能在一夜之間灰飛煙滅。
從1997年以后，華為加大了管理改革的力度，將實(shí)現(xiàn)公司管理職業(yè)化、IT化作為頭等大事來(lái)抓，開始了華為艱難的蛻變之旅。
吸取失敗案例的經(jīng)驗(yàn)
強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，能激勵(lì)人們奮發(fā)圖強(qiáng)、防微杜漸、防患于未然，避免危機(jī)的發(fā)生。一個(gè)企業(yè)有了這種危機(jī)意識(shí)，即使危機(jī)發(fā)生了，也會(huì)挽狂瀾于既倒，轉(zhuǎn)危為安，保持企業(yè)的繁榮昌盛，走可持續(xù)發(fā)展的道路。反之，危機(jī)意識(shí)淡薄，或無(wú)危機(jī)意識(shí)，企業(yè)就會(huì)停滯不前，走下坡路；危機(jī)到來(lái)時(shí)，則會(huì)束手無(wú)策，最終使企業(yè)陷入困境，置于死地。
向IBM學(xué)習(xí)
1997年，任正非出訪美國(guó)，IBM成為他重點(diǎn)考察的企業(yè)。
IBM作為巨無(wú)霸一直處于優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，由于個(gè)人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重地打擊了它賴以生存的大型機(jī)市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代初期IBM處在贏利的頂峰，其股票市值超過(guò)前西德股票之和，成為世界上有史以來(lái)贏利最大的公司。
然而在20世紀(jì)90年代，這個(gè)龐然大物陷入了重重危機(jī)之中。和許多大公司發(fā)展到一定程度會(huì)出現(xiàn)的"病癥"一樣，IBM不僅機(jī)構(gòu)重疊，官僚主義盛行，管理混亂，而且產(chǎn)品線拉得過(guò)多過(guò)長(zhǎng)，造成了資源分散浪費(fèi)。這個(gè)藍(lán)色巨人步履蹣跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士納（Lou Gerstner）作為首位非IBM內(nèi)部晉升的人士出任IBM總裁，他痛下決心，實(shí)行改革，在1992年開始大裁員，從41萬(wàn)人裁到26萬(wàn)人。為此公司付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。郭士納還提出了四項(xiàng)主張：
保持技術(shù)領(lǐng)先；以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對(duì)象組建營(yíng)銷部門。針對(duì)不同行業(yè)提供全套解決方案；強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度；集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
最后一條，是針對(duì)1992年IBM所面臨的解體為7個(gè)公司的情況而說(shuō)的。規(guī)模是優(yōu)勢(shì)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是管理。
此后，IBM逐漸恢復(fù)元?dú)狻?996年，公司銷售額增長(zhǎng)了100億美元，達(dá)到750億美元，股票市值增長(zhǎng)了4倍，達(dá)到了9年來(lái)的最高點(diǎn)。
任正非一行人在IBM整整聽(tīng)了一天管理介紹，對(duì)該公司的管理模型十分欣賞，對(duì)項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評(píng)分模型……從早上一直聽(tīng)到傍晚，任正非雖然身體不好，但他一點(diǎn)也不覺(jué)得累，反而聽(tīng)得津津有味。他邊聽(tīng)邊思考著這樣一個(gè)問(wèn)題：華為會(huì)不會(huì)因?yàn)槊つ繕?lè)觀而導(dǎo)致困難重重呢？
任正非后來(lái)在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文中寫道：
聽(tīng)了一天的管理介紹，我們對(duì)IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識(shí)。對(duì)這樣一個(gè)龐然大物的有效管理有了了解。對(duì)我們的成長(zhǎng)少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不小。企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，就會(huì)面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。
任正非心里很清楚，在華為擴(kuò)張的過(guò)程中，管理不善已經(jīng)成為公司非常嚴(yán)重的問(wèn)題，但一直苦于沒(méi)有有效解決的辦法，所以任正非通過(guò)了解世界大公司的先進(jìn)管理方法，最終為華為開出一劑"苦口良藥"。
我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。
IBM起死回生的經(jīng)驗(yàn)無(wú)疑給了任正非很多啟迪。回國(guó)后，任正非立即在華為內(nèi)部開展了學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)，激起一輪輪的改革火花，甚至最后將IBM請(qǐng)進(jìn)門來(lái)，開始了"中國(guó)鞋"換"美國(guó)鞋"的改革之旅。
尋訪日本企業(yè)"過(guò)冬"秘訣
可以說(shuō)，任正非尋找可以預(yù)防危機(jī)、化解危機(jī)的良方的旅程是沒(méi)有止境的。在2001年，他又一次踏上了尋訪日本企業(yè)如何平穩(wěn)"過(guò)冬"的奧妙的旅程。
華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng)，甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問(wèn)題;員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒；快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。
華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？
這就是任正非在日本時(shí)時(shí)思索和討論的話題。
"二戰(zhàn)"后的日本曾經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)30年的持續(xù)高速增長(zhǎng)，并在20世紀(jì)70年代發(fā)展成為全球經(jīng)濟(jì)大國(guó)。但是從20世紀(jì)80年代開始，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度明顯減緩，從20世紀(jì)70年代的10%以上的年均增長(zhǎng)率下降到了4%，進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率更是降到了不足2%，從此日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了被美國(guó)的日本經(jīng)濟(jì)專家卡茨稱之為的"迷惘的十年"。
對(duì)于日本經(jīng)濟(jì)的十年沉淪，任正非這樣分析：
日本企業(yè)面臨的三種過(guò)剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。這三種過(guò)剩是雇傭過(guò)剩、設(shè)備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩。這三種過(guò)剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過(guò)渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營(yíng)能力和向速度經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。過(guò)去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。
隨著日本企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動(dòng)減弱，職位相對(duì)凝固，使創(chuàng)新明顯不足。
日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競(jìng)爭(zhēng)。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因，并沒(méi)有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣而凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革，十分困難。如前所述，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國(guó)家，盡管八年未漲工資，但并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。
盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績(jī)效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)獨(dú)立，共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見(jiàn)效不大。
經(jīng)過(guò)苦苦掙扎之后，日本企業(yè)開始意識(shí)到，這種種困難匯總起來(lái)，其實(shí)就是一個(gè)問(wèn)題，即他們正在面臨的最大的困難在于沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是什么業(yè)務(wù)可以做，什么業(yè)務(wù)不可以做。
從2000年開始，日本開始著手改革，除了推行員工持股制度，激活和推動(dòng)員工之間和企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，日本政府還介入企業(yè)，決定在2003年之前處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過(guò)來(lái)，實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)；進(jìn)行稅制改革，降低所得稅，提高消費(fèi)稅。
與此同時(shí)，日本也對(duì)教育實(shí)施了改革，改變過(guò)去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。
改革社會(huì)保障制度，引進(jìn)美國(guó)的社會(huì)保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。
……
任正非此次的訪問(wèn)，正是日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇時(shí)期，但尚未完全恢復(fù)。不過(guò)，日本社會(huì)治安之好，街道之整潔，人民之樂(lè)觀、敬業(yè)，讓任正非感受頗深，他相信：日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定使其一飛沖天。然而，任正非思考的是：華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，也像一些日本企業(yè)一樣幾年不漲工資，華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天？
任正非由此想到，如果華為的增長(zhǎng)速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過(guò)剩（雇傭過(guò)剩、設(shè)備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩）都將在華為出現(xiàn)。沒(méi)有及早地認(rèn)識(shí)和充分的思想準(zhǔn)備，就會(huì)陷于被動(dòng)。
因此，任正非在《北國(guó)之春》中著重提出，如果華為也遇到日本企業(yè)所遭遇的這一切，該怎么辦？
他這樣寫道：
只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會(huì)有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業(yè)員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會(huì)過(guò)去，春天一定會(huì)來(lái)到。我們趁著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過(guò)這嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨。
與當(dāng)年美國(guó)之行有所不同的就是，此次任正非要尋找的，是如何引領(lǐng)華為人面對(duì)挫折與困境，以及為了安然度過(guò)冬天所必需的精神和信念。
抓不住牛韁繩，也要抓住牛尾巴
1997年任正非又一次出訪美國(guó)，回國(guó)后的第二年年初，他寫下了《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》。在這一篇文章中，任正非寫道：
十年之內(nèi)，通信產(chǎn)業(yè)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)一定會(huì)有一場(chǎng)革命，這已被華為的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)，在這場(chǎng)革命到來(lái)的時(shí)候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴。只有這樣才能成為國(guó)際大公司。這場(chǎng)革命已經(jīng)"山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓"了。只有在革命中，才會(huì)出現(xiàn)新的機(jī)遇。
任正非提到的"這一場(chǎng)革命"就是繼語(yǔ)言傳播、文字傳播、印刷傳播，以及模擬式電子傳播之后的第五次信息革命--數(shù)字式電子傳播。
這種傳播主要是借助計(jì)算機(jī)、多媒體和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)包括語(yǔ)言、文字、聲音、圖畫和影像在內(nèi)的各種信息做數(shù)字化處理，報(bào)刊、圖書、廣播、電視、電影等媒介在形式上的差異將日益縮小。
20世紀(jì)90年代初，美國(guó)率先提出了"信息高速公路"的概念，即數(shù)字化大容量光纖通信網(wǎng)絡(luò)，用以把政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)、大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)和家庭的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。
1993年初，美國(guó)總統(tǒng)克林頓上臺(tái)后不久就提出興建"信息高速公路"計(jì)劃，并授權(quán)成立了"信息基礎(chǔ)設(shè)施特別小組"，由商務(wù)部長(zhǎng)羅恩·布朗領(lǐng)導(dǎo)，副總統(tǒng)戈?duì)枴⒖偨y(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)委員會(huì)主席勞拉·泰森及一批經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)專家和電信工業(yè)界代表組成。特別小組的核心成員每星期都在白宮聚會(huì)討論。美國(guó)政府制定"信息高速公路"的政策基于5項(xiàng)原則：其一，鼓勵(lì)私人企業(yè)增加投資；其二，促進(jìn)并保護(hù)私人企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)；其三，公眾都有機(jī)會(huì)獲得服務(wù)；其四，避免在信息擁有方面出現(xiàn)"貧富不均"現(xiàn)象；其五，維護(hù)技術(shù)設(shè)計(jì)上的靈活性。
在克林頓宣布"信息高速公路"計(jì)劃半年后，日本政府也決定建立全國(guó)超高速信息網(wǎng)。1994年2月16日，歐洲委員會(huì)宣布將建立自己的"信息高速公路"。這時(shí)，新加坡的"信息高速公路"計(jì)劃也已完成。
這些情況說(shuō)明，自20世紀(jì)40年代中期計(jì)算機(jī)問(wèn)世以來(lái)，在全世界范圍內(nèi)正在興起一場(chǎng)會(huì)對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生空前影響的信息革命。
相對(duì)于這些發(fā)達(dá)國(guó)家在此次信息革命中的領(lǐng)先，任正非認(rèn)為以中國(guó)當(dāng)時(shí)的信息技術(shù)及計(jì)算機(jī)普及情況來(lái)看，雖然很難做到與美國(guó)、日本等國(guó)家并駕齊驅(qū)，但仍必須奮力追趕。華為應(yīng)擔(dān)負(fù)起這個(gè)"抓住牛尾巴"的任務(wù)，這是華為躋身于世界級(jí)大企業(yè)的唯一機(jī)遇，可謂機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)。
1995年，幾經(jīng)爭(zhēng)論之后，華為決定揮師GSM業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是，GSM產(chǎn)品最早也要到1998年才能進(jìn)入GSM商用領(lǐng)域，如若這樣，市場(chǎng)"蛋糕"早已經(jīng)被國(guó)外企業(yè)瓜分完畢，能留給華為的不多了。所以任正非決定不惜一切代價(jià)進(jìn)入。
當(dāng)時(shí)國(guó)際上有兩種主流的數(shù)字蜂窩通信技術(shù)：GSM和CDMA。
GSM全名為：Global System For Mobile Communications，中文為全球移動(dòng)通訊系統(tǒng)，俗稱"全球通"。它是一種最早起源于歐洲的移動(dòng)通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是第二代移動(dòng)通信技術(shù)。GSM的開發(fā)目的是讓全球各地可以共同使用一個(gè)移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)，讓用戶使用一部手機(jī)就能行遍全球。
CDMA（Code-Division Multiple Access），稱為碼分多址，是近年來(lái)在數(shù)字移動(dòng)通信進(jìn)程中出現(xiàn)的一種先進(jìn)的無(wú)線擴(kuò)頻通信技術(shù)。CDMA最早由美國(guó)高通公司推出，與GSM一樣，CDMA也有2代、25代和3代技術(shù)。CDMA的基本技術(shù)之一是擴(kuò)頻，因此這一多址技術(shù)具有很強(qiáng)的保密性，早在第二次世界大戰(zhàn)期間就在軍事通信和電子對(duì)抗中被予以采用，20世紀(jì)60年代以后又被用于軍用衛(wèi)星通訊領(lǐng)域。
對(duì)于1995年的華為來(lái)說(shuō)，不論選擇哪個(gè)方向發(fā)展都至少需要幾十億元的投入。由于資金和人才方面的限制，華為不可能兩面同時(shí)出擊，那么到底要選擇哪一個(gè)作為重點(diǎn)突破呢？
時(shí)任華為中央研究部總裁的李一男從三個(gè)方面分析了這個(gè)問(wèn)題：首先，GSM和CDMA技術(shù)相比不僅更加成熟而且更加開放；其次，CDMA中的所有高端技術(shù)全部為高通公司所壟斷，華為很難突破技術(shù)壁壘；再次，從歷史發(fā)展進(jìn)程看，從TACS到GSM，歐洲制式一直是中國(guó)市場(chǎng)的首選，即使從中美國(guó)家政治角度考慮，中國(guó)政府也不愿意接受美國(guó)制式成為主流。
基于這一分析，華為最終選擇了GSM，并投入了上千人的研發(fā)力量，而在CDMA上華為直到1998年才投入了幾十人的力量。
現(xiàn)在回頭來(lái)看這一決策，華為選擇GSM雖然算不上重大失誤，但從短期利益來(lái)看，卻是弊大于利。畢竟中國(guó)的GSM設(shè)備市場(chǎng)早已經(jīng)為愛(ài)立信、諾基亞、摩托羅拉三大跨國(guó)巨頭所把持，華為即便擁有良好的政府公關(guān)和客戶關(guān)系，也很難有大的斬獲。事實(shí)也確實(shí)如此，華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但一直到2003年華為在GSM上還沒(méi)有贏利。
華為的對(duì)手中興通訊依靠其對(duì)市場(chǎng)的深刻理解，與華為反其道而行之。中興通訊在CDMA上堪稱積蓄已久。1995年，中興通訊就開始投入研究CDMA技術(shù)，它曾與中國(guó)科技大學(xué)的國(guó)家863通信技術(shù)專家朱近康教授合作，研究CDMA無(wú)線本地環(huán)路技術(shù)。后來(lái)雖然此項(xiàng)合作無(wú)疾而終，但中興通訊在CDMA方面的研究和開發(fā)卻在繼續(xù)進(jìn)行。最終，中興通訊逐漸形成了CDMA、GSM、PHS三大系列手機(jī)產(chǎn)品，成為唯一一家生產(chǎn)三種制式產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家。
2001年5月，聯(lián)通CDMA的一期招標(biāo)結(jié)果公布，中興通訊獲得了10個(gè)省的共計(jì)110萬(wàn)線、9億元的設(shè)備采購(gòu)訂單，其中包括移動(dòng)交換機(jī)和基站在內(nèi)的全套設(shè)備，也是唯一一家以自有品牌競(jìng)標(biāo)成功的國(guó)內(nèi)廠商。而華為在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，僅僅中標(biāo)了100多萬(wàn)線價(jià)值較低的移動(dòng)交換機(jī)，設(shè)備金額只有中興的1/4。
此后，在2002年12月聯(lián)通的二期招標(biāo)中，中興通訊又一舉拿下了12個(gè)省共計(jì)157億元的合同，而卷土重來(lái)的華為這次仍然是鎩羽而歸。到了2004年，中興通訊已經(jīng)占了聯(lián)通CDMA采購(gòu)額的20%，而華為的份額根本無(wú)法與之相提并論。
與華為接連的失利相反，中興通訊的發(fā)展勢(shì)頭持續(xù)上升，被業(yè)內(nèi)稱為是中興通訊全面趕超華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
錯(cuò)過(guò)了2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，華為的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)任正非預(yù)言的慘淡"冬天"。但是，成為世界一流的通信設(shè)備供應(yīng)商仍然是任正非不變的夢(mèng)想，而通信設(shè)備，理所當(dāng)然的包括系統(tǒng)設(shè)備與終端設(shè)備兩個(gè)部分。在終端設(shè)備上，華為跳過(guò)GSM，直撲3G。
華為常務(wù)副總裁的徐直軍后來(lái)在接受《財(cái)經(jīng)》雜志采訪時(shí)也表示，現(xiàn)在看來(lái)"當(dāng)時(shí)的決策是正確的"。當(dāng)前華為在國(guó)內(nèi)GSM市場(chǎng)上的份額雖然還不足兩位數(shù)，但經(jīng)過(guò)GSM研發(fā)鍛煉出的3000多人的研發(fā)隊(duì)伍，為其雄心勃勃地進(jìn)軍3G市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。任正非對(duì)于3G的野心，顯然不僅僅局限于中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)際上，他把3G視為華為大踏步進(jìn)逼國(guó)際頂尖電信制造商的關(guān)鍵性戰(zhàn)役。
冬天也是可愛(ài)的，并不是可恨的
2000年是新舊世紀(jì)交替的一年，世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)在這一年普遍有所擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)到4%，達(dá)到近20年的頂峰。當(dāng)人們還在為此而興高采烈時(shí)，接踵而來(lái)的2001年顛覆了所有人的喜悅，成為世界經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)難熬的冬天。
這一年，美國(guó)、日本、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、阿根廷、墨西哥、巴西，GDP都在下跌，國(guó)際貨幣基金組織（IMF）原先預(yù)測(cè)2001年全球經(jīng)濟(jì)的增速為24%。但是聯(lián)合國(guó)發(fā)表的一份報(bào)告卻表明，事實(shí)上2001年全球經(jīng)濟(jì)增速將只有14%。在所有導(dǎo)致這次世界經(jīng)濟(jì)放緩的因素中，其中就有一個(gè)與全球IT業(yè)有關(guān)，即全球IT業(yè)的繁榮趨勢(shì)逆轉(zhuǎn)。而事實(shí)上在2000年，美國(guó)就已經(jīng)出現(xiàn)IT泡沫破滅，納斯達(dá)克指數(shù)下跌，3COM股票縮水，只是這些在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有引起人們足夠的重視。到了2001年，愛(ài)立信、北電、朗訊等電信跨國(guó)公司陸續(xù)出現(xiàn)巨額虧損，連互聯(lián)網(wǎng)的旗手思科也出現(xiàn)了高達(dá)10億美元的虧損。
世界電信業(yè)的冬天正式到來(lái)了。
這種全球性的大蕭條終于在2002年席卷了中國(guó)市場(chǎng)，華為也不能幸免。
從2001年到2002年，華為除了在GSM市場(chǎng)上失利，還因?yàn)楹雎粤诵§`通而失掉了大片市場(chǎng)，養(yǎng)肥了之前已被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭的對(duì)手中興通訊、UT斯達(dá)康。而被寄予厚望的海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)依然毫無(wú)起色，一方面是由于找不到適用于海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式，另一方面則是海外費(fèi)用長(zhǎng)期居高不下，無(wú)法達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。
2001年，華為完成營(yíng)業(yè)額255億元人民幣，增長(zhǎng)率從80%下滑到137%。而2002年，華為收入繼續(xù)下滑，從255億元人民幣下降到了221億元人民幣。出現(xiàn)了華為歷史上的第一次負(fù)增長(zhǎng)，"華為的冬天"不幸被任正非言中。
2002年之所以被稱為華為歷史上最冷的一個(gè)冬天，還有一個(gè)原因即：在2000年，針對(duì)部分創(chuàng)業(yè)元老在公司已經(jīng)沒(méi)有上升空間，逐漸成為沉淀層的問(wèn)題，任正非發(fā)起了一次名叫"內(nèi)部創(chuàng)業(yè)"的運(yùn)動(dòng)。一是為那些和自己一路打拼過(guò)來(lái)的元老們找到另一片發(fā)展天地，二是借此激活公司內(nèi)部的員工士氣，給以更多年輕的優(yōu)秀人才更大的發(fā)揮空間。人民大學(xué)教授彭劍鋒曾這樣評(píng)論這一運(yùn)動(dòng)的意義："任正非采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式處理元老的出路問(wèn)題是不錯(cuò)的途徑，盡量避免樹敵。在這種方式下，對(duì)元老不是'殺'而是'放'，給足創(chuàng)業(yè)者以待遇、榮譽(yù)，但削弱、剝奪其權(quán)力。不贊同我的觀點(diǎn)，你可以選擇離開，我們還可以成為朋友，而不是敵人……"然而，出發(fā)點(diǎn)是好的，但是"內(nèi)部創(chuàng)業(yè)"后來(lái)的走勢(shì)卻是任正非沒(méi)有預(yù)料到的。一些走出去創(chuàng)業(yè)的人后來(lái)與華為成為對(duì)手，搶華為的單子，挖華為的墻腳，甚至一批作為華為骨干力量的優(yōu)秀人才也離開了，如李一男、毛生江等。尤其是李一男的出走，迫使華為研發(fā)體系不得不進(jìn)行調(diào)整，在一定程度上導(dǎo)致了華為產(chǎn)品研發(fā)速度滯后。
從2000年到2002年，不斷有員工從華為出走，嚴(yán)重地影響到了那些留下來(lái)的員工的工作積極性。所以，華為的這個(gè)冬天可謂是內(nèi)憂外患，也難怪公司上下的士氣降到了冰點(diǎn)。
當(dāng)企業(yè)陷于困境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往面臨兩種選擇：一是為員工提供一條黃絲帶，二是給他們?nèi)甙拙c。黃絲帶代表希望，三尺白綾代表絕望。
被譽(yù)為"最偉大的軍事統(tǒng)帥"的拿破侖曾這樣闡述他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的見(jiàn)解：黃絲帶不過(guò)是一種希望，而領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)非是希望的批發(fā)商。領(lǐng)導(dǎo)者制造希望，提供希望，兜售希望，并且運(yùn)用這種希望來(lái)定義一個(gè)目的，確定達(dá)到目標(biāo)的方法及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后的豐厚回報(bào)。
任正非作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)力在這一艱難時(shí)期得到了充分的表現(xiàn)。他選擇了給華為員工提供一條黃絲帶。
在一次研發(fā)常委會(huì)議上，任正非給大家分析了當(dāng)時(shí)的大環(huán)境，鼓勵(lì)人們以正確的心態(tài)對(duì)待這一次"華為的冬天"，要善于從困難中看到希望。
最近，研發(fā)的一些部門提出來(lái)士氣問(wèn)題，市場(chǎng)部門也有人提出大家有勁使不出來(lái)。我們?cè)趺纯催@個(gè)問(wèn)題？士氣在什么時(shí)候應(yīng)該好？如果士氣在市場(chǎng)大發(fā)展、紅紅火火的時(shí)候才好，艱難困苦時(shí)候就不好，那么誰(shuí)來(lái)完成從艱難困苦到大發(fā)展的準(zhǔn)備？我個(gè)人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時(shí)候，越能磨煉人的意志，越能檢驗(yàn)人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊(duì)伍建設(shè)最重要的時(shí)候。檢驗(yàn)一個(gè)公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，而是在遇到困難和挫折的時(shí)候，古人講患難知人心，就是這個(gè)道理。
大家一定要充分認(rèn)識(shí)到客觀規(guī)律不是隨人的意志而轉(zhuǎn)移的?，F(xiàn)在是一個(gè)前所未有的困難時(shí)期，但這個(gè)困難不是華為公司一家的，這是全行業(yè)的困難，是全球的IT業(yè)的冬天，包括國(guó)內(nèi)外的運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備商，所有的都包含進(jìn)去了，可以說(shuō)無(wú)一幸免。當(dāng)然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問(wèn)題。因?yàn)槲覀兪切袠I(yè)中的一部分，行業(yè)的大環(huán)境我們改變不了。我們沒(méi)有資格對(duì)別人指手畫腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。
那么，這場(chǎng)困難是如何造成的？實(shí)際上是美國(guó)的新經(jīng)濟(jì)炒得太熱造成的。大家想想當(dāng)時(shí)的情況，那時(shí)好像鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才賺錢，觸網(wǎng)即"發(fā)"，無(wú)"網(wǎng)"不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的，還是賣鴨蛋的，只要有一個(gè)com，幾百億、幾千億就圈進(jìn)來(lái)了。我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為這是極不正常的，道理很簡(jiǎn)單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕起來(lái)了，怎么可能？因此，在新經(jīng)濟(jì)理論虛擬財(cái)富的推動(dòng)下，人們非理智的追捧，制造了整個(gè)世界對(duì)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的大泡沫。
戈?duì)栆运叨鹊闹腔叟c概括能力把多媒體通信簡(jiǎn)單地歸納為信息高速公路，這種簡(jiǎn)單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰地理解了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，把網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速地普及到大眾，于是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)走下神壇，由精英經(jīng)濟(jì)，變成了大眾經(jīng)濟(jì)。而先行的網(wǎng)絡(luò)公司股價(jià)暴漲，又確實(shí)讓人看見(jiàn)了財(cái)富。在示范效應(yīng)下，大規(guī)模地投入就開始了，持續(xù)了十幾年的繁榮，這種浪涌式的投資過(guò)剩大大超過(guò)需求，供求失衡的結(jié)果，產(chǎn)生了管涌和坍塌，最終因無(wú)力支撐而衰落下來(lái)。由于這種思想的推動(dòng)和群體的無(wú)意識(shí)，大家對(duì)未來(lái)的估計(jì)過(guò)于美好。這實(shí)際上背離了社會(huì)發(fā)展的自然規(guī)律，也背離了企業(yè)生存發(fā)展的基本規(guī)律。
信息產(chǎn)業(yè)為什么最后會(huì)造成困難？因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個(gè)小時(shí)，而信息資源是無(wú)限的。需求的有限性和供給的無(wú)限性，是信息產(chǎn)業(yè)致命的軟肋，只要這個(gè)矛盾存在，信息產(chǎn)業(yè)的冬天就遲早會(huì)到來(lái)，冬天是必然的。
大家想想，光纖與芯片的原材料是河沙中提煉的硅。光纖與芯片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命地投資，就形成生產(chǎn)供給過(guò)剩。這種需求有限而生產(chǎn)過(guò)剩累積，必然導(dǎo)致行業(yè)的坍塌和困難，于是造成了今天的過(guò)剩和行業(yè)的困難。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的區(qū)別集中表現(xiàn)在供求關(guān)系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供給過(guò)剩。而解決供給問(wèn)題要比解決需求問(wèn)題要簡(jiǎn)單得多。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，需求是無(wú)限的，資源是有限的，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控只要控制資源就可以了。比如你已經(jīng)有了一個(gè)奔馳，再給一個(gè)寶馬要不要？你可能還要。這就是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)富的需求是無(wú)限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這么多，如果我們把中東的閥門關(guān)了，你們家的寶馬車只能用來(lái)養(yǎng)雞。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)是通過(guò)調(diào)節(jié)資源來(lái)完成的，而信息產(chǎn)業(yè)中誰(shuí)也控制不了資源，在我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中根本就沒(méi)有可調(diào)控的手段，因此在這個(gè)環(huán)境中出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，盡管過(guò)剩了，還不斷地有新公司產(chǎn)生，IT專業(yè)和非IT專業(yè)的新人還不斷涌入到這個(gè)行業(yè)中，大量的資源還源源不斷地投入這個(gè)領(lǐng)域，這種"前仆后繼"，使過(guò)剩還要過(guò)剩。全世界有相當(dāng)多的國(guó)家還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)危機(jī)，還源源不斷地把資源大規(guī)模投入進(jìn)去，因此過(guò)剩經(jīng)濟(jì)還將繼續(xù)過(guò)剩。去年大家對(duì)IT冬天的理解還是指庫(kù)存，現(xiàn)在庫(kù)存消化得差不多了，但市場(chǎng)并沒(méi)有好轉(zhuǎn)，所以我們要充分預(yù)見(jiàn)到未來(lái)形勢(shì)的嚴(yán)峻性。
把泡沫炒大了，各種資源全部涌到IT行業(yè)來(lái)，這些都是人非理智的行為。為什么說(shuō)冬天是客觀規(guī)律？首先，盡管是人的行為，但是因?yàn)槲覀儾豢赡軇裾l(shuí)退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀規(guī)律。現(xiàn)在IT行業(yè)的人收入待遇過(guò)高，其后果是所有的人才瘋涌到這里；IT行業(yè)的利潤(rùn)很大，所有的資金都瘋涌到這里。人才、資金都跑到這里來(lái)了以后，結(jié)果傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)既缺少人才，又缺乏資金。我們的IT行業(yè)的成長(zhǎng)是基于傳統(tǒng)財(cái)富增長(zhǎng)以后人們對(duì)生活的要求而發(fā)展，這其中包括對(duì)信息的要求。因此，IT行業(yè)把大量人才和資金吸收進(jìn)來(lái)以后，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展減慢。其次，所有的人才吸收進(jìn)來(lái)以后，大家都在這里相互競(jìng)爭(zhēng)，使得過(guò)剩的市場(chǎng)更加過(guò)剩，價(jià)格體系還會(huì)進(jìn)一步坍塌，最后經(jīng)濟(jì)周期的發(fā)展規(guī)律促使自然形成綜合的宏觀平衡。
最近，和一些美國(guó)的朋友交流比較多。他們對(duì)新經(jīng)濟(jì)的想法和反應(yīng)，可以說(shuō)是十分擔(dān)心，美國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在很低落，十年內(nèi)硅谷難以振興。硅谷這次受到的打擊是慘重的，"尸橫遍野"，至少有幾千個(gè)億的風(fēng)險(xiǎn)投資癱死，美國(guó)大公司的破產(chǎn)才剛剛露出冰山一角。
那么，美國(guó)處于極度困難的情況下，中國(guó)能不能一枝獨(dú)秀？答案是否定的。
第一點(diǎn)，中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商不會(huì)花很多錢來(lái)購(gòu)買設(shè)備。中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商開放競(jìng)爭(zhēng)后，只要國(guó)家放開價(jià)格管制，他們的競(jìng)爭(zhēng)很快會(huì)打到成本價(jià)。那么，打到成本價(jià)的公司，誰(shuí)會(huì)用高價(jià)錢來(lái)購(gòu)買我們的設(shè)備？其他網(wǎng)絡(luò)商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤(rùn)水平，他們絕對(duì)不會(huì)用更多的錢來(lái)購(gòu)買東西。當(dāng)然，我們的客戶回歸理性對(duì)我們有一定好處，因?yàn)槿A為處在一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格都有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位。
第二點(diǎn)，我們不能奢望中國(guó)企業(yè)全面、迅速和整體地信息化。從理論上看信息化很簡(jiǎn)單，事實(shí)上很困難，難在商業(yè)模型的數(shù)字化，我們公司真正走了七八年了，投入了數(shù)百人，才達(dá)到現(xiàn)在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國(guó)的企業(yè)隨隨便便裝幾個(gè)路由器就是信息化了？如果信息化并沒(méi)有使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，它們會(huì)很快減慢或退出建設(shè)。
把這個(gè)問(wèn)題給大家講明，并不等于大家就要帶著悲觀的情緒，認(rèn)為公司沒(méi)戲了。如果我們連真實(shí)的困難都不知道，就別提戰(zhàn)勝困難了。我們需要把困難真實(shí)地告訴大家，特別是要告訴我們的核心團(tuán)隊(duì)，如果我們沒(méi)有預(yù)見(jiàn)未來(lái)困難的能力，我們陷入的困境就會(huì)更加嚴(yán)重。
有人說(shuō)華為公司從一個(gè)小公司發(fā)展到今天的規(guī)模，是糊里糊涂、懵懵懂懂就走過(guò)來(lái)了，我接受這種說(shuō)法。這種說(shuō)法至少減輕了我們高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺(jué)的，我們也犯過(guò)許多錯(cuò)誤，包括泡沫化。但是事實(shí)上，我們走過(guò)的這十年道路，每一次我們看見(jiàn)、預(yù)見(jiàn)的困難，我們解決的措施都剛好和時(shí)代的發(fā)展同步了，同拍了，所以我們?nèi)〉贸晒α?，才?huì)發(fā)展到今天。《華為基本法》上為什么提出了"三個(gè)順應(yīng)"？因?yàn)槲覀儾荒芘c規(guī)律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們過(guò)去有能力預(yù)測(cè)我們的成功和勝利，今天我們也有能力預(yù)測(cè)存在的困難和問(wèn)題，那么渡過(guò)這場(chǎng)困難，我們的條件是比別人優(yōu)越的，是有信心的。
當(dāng)前，整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)在經(jīng)受IT行業(yè)的痛苦，我們看清了全球出現(xiàn)一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質(zhì)，就能夠根據(jù)本質(zhì)的原因調(diào)整我們的策略，使我們同步于世界的變化，這樣我們公司危機(jī)就會(huì)小一點(diǎn)。
冬天也是可愛(ài)的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過(guò)一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬(wàn)不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過(guò)去的，今年我們可能利潤(rùn)會(huì)下降一點(diǎn)，但不會(huì)虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強(qiáng)的。我們還要整頓好，迎接未來(lái)的發(fā)展。
在外界看來(lái)不茍言笑的任正非總是像一只無(wú)形的鞭子促使著華為的員工不斷前進(jìn)，像狼一樣爭(zhēng)奪海內(nèi)外的市場(chǎng)，毫不給他們喘息的機(jī)會(huì)。他不斷在公司內(nèi)施以壓力，迫使還沉浸在勝利喜悅中的華為人繃緊神經(jīng)，在槍林彈雨的前線繼續(xù)奮戰(zhàn)。
但是在任正非看似嚴(yán)酷的外表下，其實(shí)他更懂得如何在下屬感到失望的時(shí)候及時(shí)鼓勵(lì)他們，引導(dǎo)他們看到春天的希望，聞到春天的氣息，朝著目標(biāo)大步奔跑。
2006年，企業(yè)顧問(wèn)哈里·赫特森與管理咨詢師芭芭拉·佩里發(fā)表了一篇名為《領(lǐng)導(dǎo)要給員工希望》的文章，在管理界引起了重大的反響。這篇文章中有這樣一段話：希望是火種，有了希望，人們將不再憤世嫉俗和委靡不振。播種希望是領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個(gè)重要組成部分，若是領(lǐng)導(dǎo)者在行動(dòng)或講話前先自問(wèn)一下："我采取的行動(dòng)或者說(shuō)的話有可能撲滅希望，還會(huì)點(diǎn)燃希望？"他們將獲得莫大的好處。
在"華為的冬天"里，正是由于任正非以其巨大的精神推動(dòng)力，以及非凡的意志力，為華為人指明了前進(jìn)的道路。在任正非的影響下，華為的軍心逐漸地穩(wěn)定了下來(lái)，一個(gè)重要的指標(biāo)就是員工離職率沒(méi)有繼續(xù)攀升，開始從2000年內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)期最高點(diǎn)的11%下降到8%?！ ?/p>
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