--黃光裕論國(guó)際化

　　我們并不是怕歐美的零售業(yè)巨頭，你敢來我就敢去，在國(guó)內(nèi)做扎實(shí)了會(huì)形成對(duì)國(guó)際巨頭的一個(gè)震懾，國(guó)際巨頭不見得是"狼"，就算是狼，以國(guó)美和目前中國(guó)幾家零售商的實(shí)力，如今也可以"與狼共舞"了。

　　要做走出國(guó)門的"中國(guó)狼"

　　我現(xiàn)在的夢(mèng)想是，在2008年國(guó)美全面走出國(guó)門，成為全球頂尖家電零售連鎖企業(yè)，進(jìn)入世界500強(qiáng)，讓世界認(rèn)識(shí)國(guó)美。

　　走出國(guó)門是我國(guó)很多企業(yè)的夢(mèng)想。零售業(yè)國(guó)際化，即走出國(guó)門最根本的動(dòng)因無非有二：一是受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境的限制而"被迫"國(guó)際化，如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小趨于飽和、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或國(guó)內(nèi)市場(chǎng)法規(guī)的限制等，法國(guó)的零售企業(yè)國(guó)際化大都如此；二是受海外市場(chǎng)潛力的吸引而"積極"國(guó)際化，由于海外市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有更高的潛在利潤(rùn)，許多有實(shí)力的零售企業(yè)當(dāng)然會(huì)主動(dòng)出擊。

　　我國(guó)第一個(gè)走出國(guó)門、開拓海外市場(chǎng)的零售企業(yè)是天客隆。至于為何走出國(guó)門？其領(lǐng)頭人楊啟瑞解釋說："我們走出國(guó)門，主要原因也就在于國(guó)內(nèi)零售業(yè)利潤(rùn)空間太小，毛利率在10%左右，純利率只有07%。而最終事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。莫斯科天客隆超市自1999年8月2日正式開業(yè)，至2000年3月12日止，累計(jì)銷售額4900萬盧布，約合1633萬人民幣，綜合毛利率約34%，比國(guó)內(nèi)高出5倍。"國(guó)美走出國(guó)門，也是基于同樣的考慮。國(guó)美看重的是國(guó)外市場(chǎng)的巨大潛力，中國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過于激烈，增長(zhǎng)的利潤(rùn)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有國(guó)外大。同時(shí)，國(guó)美一直走在中國(guó)家電零售企業(yè)的前頭，可以說起著領(lǐng)頭羊的作用。當(dāng)其他國(guó)內(nèi)家電零售商在為區(qū)域市場(chǎng)爭(zhēng)得你死我活的時(shí)候，國(guó)美已經(jīng)開始全國(guó)的布局。而當(dāng)其他家電零售商要進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張時(shí)，國(guó)美已經(jīng)在香港開店，謀求更大的發(fā)展空間。速度制勝，事事都要搶先，是國(guó)美領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕做事的原則。

　　這同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)家的胸懷和眼光。黃光裕已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展將使所有國(guó)家和企業(yè)都面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。

　　2003年，國(guó)內(nèi)眾多零售企業(yè)大喊"狼來了"的時(shí)候，黃光裕率先發(fā)出"我們也要'走出去'，做一只'中國(guó)狼'"的強(qiáng)音。黃光裕說到做到，他于同年11月在香港開設(shè)分店，之后，又在澳門再作布局。黃光裕甚至公開宣稱：

　　國(guó)美將與國(guó)外強(qiáng)手們進(jìn)行對(duì)壘，我們也要讓外國(guó)人嘗一嘗"狼來了"的滋味！

　　2004年12月11日，是中國(guó)加入WTO三年之后零售業(yè)承諾對(duì)外開放的最后期限，這無疑將對(duì)中國(guó)的商業(yè)流通領(lǐng)域產(chǎn)生巨大的影響。國(guó)外的家電連鎖巨頭們將會(huì)借助其雄厚的資金優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式大舉挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)本土家電連鎖大腕們展開激烈的角逐和博弈。

　　面對(duì)這一嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，黃光裕毫無懼色。國(guó)美所走的每一步都在為其進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)做鋪墊。2005年，在"博鰲論壇企業(yè)家峰會(huì)"上，黃光裕說道：

　　從2003年年底開始，國(guó)美已經(jīng)率先進(jìn)入了香港市場(chǎng)，至今已經(jīng)有了十幾家門店，從而為國(guó)美國(guó)際化經(jīng)營(yíng)做好了充分的準(zhǔn)備，今后幾年國(guó)美將保持其高增長(zhǎng)的勢(shì)頭，開發(fā)我們大部分有優(yōu)勢(shì)的城市市場(chǎng)，立足全國(guó)第一，力爭(zhēng)在所有的主要市場(chǎng)做到第一，通過對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的進(jìn)一步開拓，對(duì)新市場(chǎng)和新模式的開發(fā)，以及同行業(yè)的整合多頭并舉的策略，繼續(xù)加強(qiáng)我們領(lǐng)先的地位，以達(dá)到將來在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最終目標(biāo)。

　　關(guān)于進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)，黃光裕的思路非常清晰，即國(guó)美的第一個(gè)市場(chǎng)完全來自于舊有家電渠道撤退留下的空間；第二個(gè)市場(chǎng)是在舊有渠道退場(chǎng)之后，從相同業(yè)態(tài)的對(duì)手手中奪??；而第三個(gè)市場(chǎng)則是隨著產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)形態(tài)發(fā)生轉(zhuǎn)換后出現(xiàn)的類中國(guó)香港產(chǎn)品的市場(chǎng)，以及真正意義上的海外市場(chǎng)。當(dāng)然，這第三個(gè)市場(chǎng)必須從跨國(guó)家電流通品牌手中爭(zhēng)奪。

　　而無論采取何種策略，黃光裕認(rèn)為首要的前提就是要做足準(zhǔn)備。

　　我們到香港以后感受很深，這些地區(qū)的市場(chǎng)巨頭割據(jù)已經(jīng)基本形成。假如不是我們有充分的準(zhǔn)備，去那兒賠錢都沒機(jī)會(huì)，就更別說賺錢了。香港還是相對(duì)不排外的市場(chǎng)，如果到歐美，處境會(huì)更加艱難。做跨國(guó)企業(yè)要非常小心。

　　自從國(guó)美在香港地區(qū)、澳門地區(qū)開店以來，有關(guān)國(guó)美即將赴海外開店的傳言不絕于耳，而黃光裕頻頻出國(guó)考察更是讓這一傳言的可信度大大增加。黃光裕也曾表示：

　　由于公司在香港有自己的零售網(wǎng)絡(luò)和儲(chǔ)備力量，因此跨國(guó)開拓東南亞市場(chǎng)是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃，已提上了議事日程。

　　2006年，國(guó)美公布了新國(guó)美集團(tuán)未來五年發(fā)展規(guī)劃，其中有一條就是：2010年，力爭(zhēng)逐步走向國(guó)際化市場(chǎng)，重點(diǎn)在東南亞進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開發(fā)。

　　東南亞是亞洲的經(jīng)濟(jì)中心和消費(fèi)前沿，世界最著名的家電品牌都把自己最新、最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品率先在這里推出。通過東南亞國(guó)美這一平臺(tái)，國(guó)美可以將還未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的高科技、時(shí)尚化產(chǎn)品率先引入國(guó)內(nèi)，受益的是整條供應(yīng)鏈。更重要的是，以新加坡為中心，國(guó)美可向外輻射到泰國(guó)、馬來西亞、日本等國(guó)，以及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，其地理優(yōu)勢(shì)不言而喻。

　　國(guó)美的國(guó)際化還擔(dān)負(fù)著一個(gè)重要的使命，那就是帶動(dòng)中國(guó)的家電企業(yè)走向世界。黃光裕也認(rèn)為，選擇走出去，不單是國(guó)美自身發(fā)展的需要，也是國(guó)內(nèi)家電制造商的需要。雖然中國(guó)也有優(yōu)秀品牌走出國(guó)門，但其步入國(guó)際市場(chǎng)的步伐很艱難，即便實(shí)現(xiàn)出口，也不能完全進(jìn)入國(guó)外的主流銷售渠道。而反觀國(guó)外家電制造企業(yè)，不僅進(jìn)入了中國(guó)的主流銷售渠道，而且在市場(chǎng)中占據(jù)了相當(dāng)大的份額。

　　向東南亞乃至國(guó)際推薦內(nèi)地品牌的產(chǎn)品，是國(guó)美等家電零售業(yè)的一個(gè)重要的任務(wù)。黃光裕坦承，進(jìn)軍東南亞最大的困難就是國(guó)美的知名度在當(dāng)?shù)夭⒉桓?，要讓東南亞市民接受和認(rèn)同的難度很大。因?yàn)樵跂|南亞市場(chǎng)上早有英國(guó)"考斯"、臺(tái)灣"全國(guó)電子"家電連鎖巨頭入駐，國(guó)美要想站穩(wěn)腳跟，就要先跟這些對(duì)手"血拼"一番。

　　不過，黃光裕顯然對(duì)開發(fā)東南亞市場(chǎng)充滿信心，他這樣說道：

　　國(guó)美是全國(guó)性的企業(yè)，東南亞只是國(guó)美的一塊業(yè)務(wù)，我們可以把全國(guó)的資源向東南亞市場(chǎng)略微傾斜，比如說，一年或者半年之內(nèi)不要利潤(rùn)，也要占領(lǐng)市場(chǎng)，產(chǎn)品要適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩涂谖都皶r(shí)調(diào)整等。

　　最重要的是經(jīng)驗(yàn)

　　香港家電零售市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的成熟市場(chǎng)。而國(guó)美進(jìn)入香港市場(chǎng)之前，豐澤、百老匯、泰林、鐳射影音、吉之島百貨店這五大家電零售巨頭在港島、九龍、新界都有分店，控制了香港將近40%的市場(chǎng)份額。在此情況下，進(jìn)入香港之初，黃光裕宣稱："要在3～4年的時(shí)間里，搶占香港市場(chǎng)……"其難度可想而知。

　　對(duì)此，黃光裕言稱：

　　成敗不重要，最重要的是經(jīng)驗(yàn)。國(guó)美必須從規(guī)模經(jīng)營(yíng)到規(guī)范化管理、組織架構(gòu)的搭建、產(chǎn)品銷售等實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。

　　黃光裕坦承，香港是國(guó)美進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的橋頭堡，主要目的是積聚人才、積累經(jīng)驗(yàn)、樹立品牌。

　　對(duì)于國(guó)美在香港開店，國(guó)美內(nèi)部人員均已形成這樣的共識(shí)："香港就是國(guó)美打開國(guó)外市場(chǎng)的窗口，在香港開店，我們不求賺錢，僅僅是為了樹立市場(chǎng)形象，讓國(guó)際市場(chǎng)更快地接受我們。"國(guó)美作為國(guó)內(nèi)第一個(gè)走出去的家電零售業(yè)，其所取得的經(jīng)驗(yàn)不僅將成為家電連鎖業(yè)的一筆寶貴財(cái)富，同樣也為國(guó)內(nèi)其他領(lǐng)域的商業(yè)企業(yè)走向全球打開了一扇窗戶。

　　國(guó)美進(jìn)軍香港，黃光裕格外重視。一向保持低調(diào)的他親臨現(xiàn)場(chǎng)指揮，并將時(shí)任華南區(qū)總經(jīng)理的王俊洲調(diào)去擔(dān)任香港國(guó)美總經(jīng)理，因?yàn)橥蹩≈迣?duì)香港市場(chǎng)了解得較為深入。國(guó)美創(chuàng)業(yè)元老之一李俊濤也被任命為香港開店總指揮，任總部采銷中心企劃部部長(zhǎng)的宗向東也被調(diào)到了深圳助戰(zhàn)，重兵布陣香港，從人、財(cái)、物各方面給予香港國(guó)美大力支持?？梢钥闯鰢?guó)美沖刺香港這一戰(zhàn)，黃光?？芍^是精心布局、全力以赴。

　　同時(shí)，國(guó)美在進(jìn)軍香港的戰(zhàn)術(shù)上，實(shí)實(shí)在在下了不少工夫。

　　其一是采購方式。實(shí)行"少量國(guó)內(nèi)采購，絕大部分進(jìn)行全球采購"的策略。近年來，國(guó)美利用香港市場(chǎng)的特點(diǎn)，成功實(shí)現(xiàn)了家電和消費(fèi)類電子產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)大采購,豐富了內(nèi)地市場(chǎng)商品的品類，進(jìn)一步提升了國(guó)美在全國(guó)不同地區(qū)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其二是選址。國(guó)美所選的香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街的入口處，宏安大廈地下至四層總共25000平方尺（約2778平方米），這在當(dāng)時(shí)的香港屬于超大型賣場(chǎng)，月租金高達(dá)170萬港元。從如此精心的選址和巨額的投入可以看出，黃光裕對(duì)于香港市場(chǎng)早已準(zhǔn)備就緒，且胸有成竹。

　　其三是商品結(jié)構(gòu)。依據(jù)香港消費(fèi)的特點(diǎn)，國(guó)美對(duì)香港直營(yíng)店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，特別加大了數(shù)碼、IT、AV等產(chǎn)品的比重。2003年9月國(guó)美召開新聞發(fā)布會(huì)，從發(fā)布的廠家名單中就可以看出，國(guó)美的這種調(diào)整已經(jīng)初步完成。國(guó)美邀請(qǐng)了18家香港廠家代表，22家內(nèi)地廠家代表。內(nèi)地廠家代表多以合資品牌為主，即便是國(guó)產(chǎn)品牌也大多是以數(shù)碼類產(chǎn)品為主。至于香港國(guó)美經(jīng)銷國(guó)外品牌和內(nèi)地品牌的比例是多少，則視香港市場(chǎng)消費(fèi)者的需求而定。

　　其四是人才。仍然堅(jiān)持人才本土化原則。香港國(guó)美電器總經(jīng)理王俊洲指出，針對(duì)香港市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，國(guó)美除采取"人才本土化"的策略外，還要以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的服務(wù)和良好的賣場(chǎng)環(huán)境來打動(dòng)消費(fèi)者。

　　其五是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。百老匯、豐澤、泰林、鐳射影音、吉之島百貨，這些老牌電器連鎖店在香港占有將近40%的市場(chǎng)份額，具備很豐富的本地操作經(jīng)驗(yàn)，國(guó)美將豐澤定位為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樨S澤在香港就有67家連鎖門店，實(shí)力最強(qiáng)、勢(shì)力最大。

　　其六是低價(jià)策略。價(jià)格依然是香港國(guó)美主要的競(jìng)爭(zhēng)利器，但不同的是，原本讓香港商家自以為驕傲的本地主流暢銷產(chǎn)品的齊全性和高新產(chǎn)品的展示，卻成了國(guó)美最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)美香港旺角店以國(guó)際品牌為主，特價(jià)國(guó)產(chǎn)電器"鋪路"的形式進(jìn)行銷售。雖然國(guó)產(chǎn)電器在香港國(guó)美的比重低于15%，但這些特價(jià)產(chǎn)品卻以點(diǎn)帶面，為國(guó)美帶來了大量的人氣。

　　其七是成本控制。"可以根據(jù)香港市場(chǎng)的消費(fèi)需求，調(diào)整我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把邊際成本降下來。"黃光裕說，"在開店的過程中慢慢積累'香港經(jīng)驗(yàn)'很重要，但是也一定要盡快把規(guī)模搞上來，規(guī)模起來了，我們就主動(dòng)多了。"李俊濤認(rèn)為："國(guó)美在香港的開店成本太高了，不僅是房租，還有員工薪金、水電費(fèi)、交通費(fèi)等，在內(nèi)地任何一個(gè)市場(chǎng)的開發(fā)都沒有這么高的成本。零售業(yè)最重要的因素為：第一是位置，第二是位置，第三還是位置，在內(nèi)地賣場(chǎng)的選址上，為更好地壓縮、控制成本，我們從不選擇繁華地區(qū)開店布點(diǎn)，可這回為了適應(yīng)香港市民的消費(fèi)習(xí)慣，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)迅速提高品牌知名度，我們預(yù)選店址幾乎全是香港最繁華商業(yè)地帶，僅旺角宏安大廈一家，月租金就高達(dá)170萬港元，以至于都有媒體評(píng)論我們這次香港開店，不是來賺錢，而是來燒錢了。"但是黃光裕認(rèn)為：

　　必要的錢，還是要花的，對(duì)于我們目前來說，最重要的不是節(jié)流，而是開源，努力做好經(jīng)營(yíng)，只有把銷量做上去了之后才能有效抵消成本?？梢哉沼脟?guó)美的老原則：?jiǎn)T工本土化，這樣就可以減少總公司對(duì)差旅費(fèi)用的支出。

　　其八是服務(wù)。針對(duì)在香港購物的內(nèi)地游客和本港顧客，國(guó)美利用全中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，推出了"全國(guó)聯(lián)保的售后服務(wù)"和"會(huì)員制"服務(wù)。

　　對(duì)于國(guó)美在香港進(jìn)行的這些調(diào)整，黃光裕說道：

　　我們的策略是把國(guó)內(nèi)國(guó)美忘掉，去適應(yīng)、融入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。從利潤(rùn)來講，我們的規(guī)模還沒到一定程度。當(dāng)然了，我們的開銷不小，總體來講，我們是賺了。

　　在香港市場(chǎng)上，與國(guó)際零售企業(yè)的直面競(jìng)爭(zhēng)，在給國(guó)美帶來了更多的壓力的同時(shí)，也為國(guó)美帶來了更多先進(jìn)的企業(yè)管理方法及豐富的經(jīng)營(yíng)理念，這也就是國(guó)美在香港開店的重要目的。

　　國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)雖然是不可避免的，但是也能夠給企業(yè)帶來新的思想和新的市場(chǎng)，以及新的增長(zhǎng)。同時(shí)達(dá)到更強(qiáng)、更大規(guī)模的發(fā)展，尋找更低成本和更有效的運(yùn)營(yíng)模式。一個(gè)企業(yè)必須具備獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力以及可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)，才能在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境下生存下去，最終求得勝出。

　　由于上市，國(guó)美把集團(tuán)35%的股權(quán)出讓了，所以現(xiàn)在的國(guó)美電器有兩個(gè)，一個(gè)是母集團(tuán)，用黃光裕的話說就是"100%的民族企業(yè)"，另一個(gè)是上市的國(guó)美，這是100％的外資。

　　可以看出，擁有著兩種身份的國(guó)美，在香港也實(shí)行兩種制度。

　　國(guó)美在香港的經(jīng)營(yíng)，也應(yīng)該實(shí)行"一國(guó)兩制，港人治港"的方針。所謂"一國(guó)兩制，港人治港"，其實(shí)就是"一個(gè)國(guó)美，兩種制度"。同時(shí)，香港國(guó)美應(yīng)該由熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)則的香港本土人士來管理。

　　如今，通過在香港上市，國(guó)美獲得了美國(guó)華平投資集團(tuán)等國(guó)際投資基金的加入，成功地引進(jìn)了國(guó)際先進(jìn)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理體制，使公司的營(yíng)銷理念、人才培養(yǎng)機(jī)制更好地與國(guó)際市場(chǎng)接軌。根據(jù)國(guó)美當(dāng)時(shí)的規(guī)劃，在未來2～3年內(nèi)至少要在香港開3～5家門店，搶占當(dāng)?shù)丶译娛袌?chǎng)30%的市場(chǎng)份額。

　　2007年，國(guó)美新聞發(fā)言人何陽青表示，經(jīng)過四年的運(yùn)營(yíng)，30%的目標(biāo)已基本實(shí)現(xiàn)，國(guó)美香港店從去年開始實(shí)現(xiàn)贏利，開店之初前兩年為調(diào)整期，兩年后實(shí)現(xiàn)贏利，這與之前制訂的計(jì)劃也是吻合的。目前國(guó)美在香港的連鎖店已達(dá)到15家。

　　國(guó)際化的前提是做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

　　2005年，是國(guó)美瘋狂擴(kuò)張的一年，新開店面總數(shù)達(dá)200多家。2006年，黃光裕打算繼續(xù)增加100多家店面。在全國(guó)遍地開花的國(guó)美，在國(guó)外卻沒有它的影子。對(duì)此，黃光裕有自己的考慮：

　　中國(guó)是全世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快、未來潛力最大的一個(gè)市場(chǎng)，留在中國(guó)不一定是錯(cuò)的，我們到國(guó)外發(fā)展也不一定是對(duì)的。

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　　國(guó)美發(fā)展的時(shí)間并不是很長(zhǎng)，真正走上全國(guó)布局不過六七年的時(shí)間，對(duì)于市場(chǎng)我們做得并不是很專。

　　與外資家電零售連鎖企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模參差不齊。國(guó)內(nèi)家電連鎖零售企業(yè)總數(shù)超過3萬家，但排名前三位的在整體消費(fèi)電子市場(chǎng)的占有率還不足25%。像百思買等國(guó)際排名前四位的連鎖企業(yè)在本國(guó)的市場(chǎng)占有率都達(dá)到了90%以上；在日本，家電市場(chǎng)被山田、小島等四五家連鎖零售企業(yè)瓜分。

　　至于國(guó)美電器在國(guó)內(nèi)家電零售領(lǐng)域所占的市場(chǎng)份額，2004年黃光裕在接受采訪時(shí)回答說：

　?。▏?guó)美電器在國(guó)內(nèi)家電零售領(lǐng)域占的市場(chǎng)份額為）4%。作為全國(guó)連鎖企業(yè)，理想的應(yīng)是15%左右，尤其是在城市市場(chǎng)應(yīng)達(dá)到15%。對(duì)國(guó)美電器來說，七年以后可能會(huì)達(dá)到這個(gè)比例。

　　因此，對(duì)黃光裕來說，國(guó)際化最重要的任務(wù)不是選擇任何國(guó)外市場(chǎng)拓展自己的連鎖零售，而是做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。從全球連鎖業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)來看，國(guó)美最大的發(fā)展機(jī)遇在中國(guó)而不是在國(guó)外。黃光裕也早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他在2006年曾說過：

　　關(guān)于有沒有海外發(fā)展的計(jì)劃，這也是我們的目標(biāo)，有機(jī)會(huì)的時(shí)候我們會(huì)做?，F(xiàn)在我們也做了一些準(zhǔn)備，在香港有一些開拓，設(shè)立了分部，對(duì)國(guó)際的習(xí)慣做法進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時(shí)也要吸取對(duì)外擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)。至于什么時(shí)候進(jìn)行海外擴(kuò)張，首先是要把國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做好，然后再考慮國(guó)外的擴(kuò)展問題。

　　近年來，經(jīng)濟(jì)全球化呈現(xiàn)加速發(fā)展的趨勢(shì)，越來越多的國(guó)家融入到經(jīng)濟(jì)全球化的大潮之中。根據(jù)世界流通產(chǎn)業(yè)的變革以及我國(guó)入世后流通業(yè)對(duì)外開放的局面，國(guó)際家電零售巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是遲早的事情。對(duì)于國(guó)外眾多家電零售巨頭的入侵，黃光裕這樣闡明國(guó)美的對(duì)策：

　　隨著國(guó)美規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)壓力的增大，將會(huì)在物流、信息系統(tǒng)、賣場(chǎng)、售中和售后服務(wù)等方面穩(wěn)扎穩(wěn)打。天天在做，天天在加強(qiáng)！

　　黃光裕自信地說：

　　我們并不是怕歐美的零售業(yè)巨頭，你敢來我就敢去，在國(guó)內(nèi)做扎實(shí)了會(huì)形成對(duì)國(guó)際巨頭的一個(gè)震懾，國(guó)際巨頭不見得是"狼"，就算是"狼"，以國(guó)美和目前中國(guó)幾家零售商的實(shí)力，如今也可以"與狼共舞"了。

　　目前，中國(guó)家電渠道正處于一個(gè)替代時(shí)期，連鎖業(yè)態(tài)正在對(duì)非連鎖業(yè)態(tài)進(jìn)行著快速的替代。這個(gè)替代過程的速度取決于像國(guó)美這類大型的連鎖企業(yè)。在2004年，黃光裕認(rèn)為：

　　開店的數(shù)量、速度和質(zhì)量對(duì)我們來說已經(jīng)水到渠成，關(guān)鍵是"要快"。

　　家電業(yè)的全球化迫在眉睫，靠規(guī)模提升速度，以速度擴(kuò)大規(guī)模，這就是國(guó)美放眼全球的戰(zhàn)略方針之一。

　　前國(guó)美副總裁張志銘對(duì)國(guó)美的快速擴(kuò)張做出了詳細(xì)解釋，他說："外資零售業(yè)的威脅真的不是空穴來風(fēng)。打個(gè)比方，不久前我們?cè)诔啥?、重慶開分店，同樣的店址，如果我們要每平方米兩元錢的租金才能租下來，沃爾瑪、萬客隆等外資零售企業(yè)可能只要每平方米一元錢的租金。不是當(dāng)?shù)仄缫曃覀?，而是外資零售企業(yè)財(cái)大氣粗。我國(guó)的貸款利率相對(duì)較高，海外卻非常低，日本甚至剛剛結(jié)束實(shí)行了較長(zhǎng)時(shí)間的零利率，外資零售企業(yè)融資容易，可以一下交付9年的租金，出租方的成本甚至可以一次收回，而我們只能按月或者按年交。在這種劣勢(shì)下，我們必須在他們還未大舉進(jìn)攻時(shí)擴(kuò)大我們的市場(chǎng)占有率，當(dāng)他們真正進(jìn)入時(shí)，他們有資金的優(yōu)勢(shì)，而我們有渠道和終端消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì)，才能與之抗衡。"黃光裕認(rèn)為中國(guó)家電連鎖必須迅速壯大。對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上留下的空白，必須迅速地去填補(bǔ)。為此，他打破從不對(duì)外公布擴(kuò)張計(jì)劃的規(guī)矩，在2005年"國(guó)美全球戰(zhàn)略高峰會(huì)"上介紹國(guó)美的發(fā)展規(guī)劃。有人認(rèn)為黃光裕在借勢(shì)炒作，實(shí)際上，他在向同行發(fā)出邀請(qǐng)，希望他們與國(guó)美一樣迅速壯大規(guī)模，共同迎接未來外資勢(shì)力的挑戰(zhàn)！

　　大批外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的行業(yè)資源進(jìn)一步向本土連鎖零售商傾斜，這無疑壓縮了國(guó)外家電零售連鎖商在國(guó)內(nèi)的生存空間。黃光裕一直希望能在外資零售巨頭進(jìn)入中國(guó)之前，完成全國(guó)布局、建立規(guī)模強(qiáng)大的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，搶占有限的市場(chǎng)資源，從而構(gòu)筑牢固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以應(yīng)對(duì)國(guó)外大型連鎖商業(yè)資本的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。因此，在中國(guó)加入WTO后，黃光裕就開始做兩方面準(zhǔn)備：一方面，在國(guó)內(nèi)全力拓展網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，并以最快的速度深入二、三級(jí)市場(chǎng)；另一方面，國(guó)美香港開業(yè)，試圖在與當(dāng)?shù)赝赓Y家電零售巨頭的直接碰撞中尋求突破、積累經(jīng)驗(yàn)。

　　我們從1993年開始就已經(jīng)形成了全國(guó)連鎖的商業(yè)設(shè)想，但時(shí)機(jī)一直不是很成熟。1999年，隨著國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的整體成熟，我們計(jì)劃用五六年時(shí)間來發(fā)展國(guó)內(nèi)一級(jí)城市的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。發(fā)展到現(xiàn)在，我們?cè)谝患?jí)市場(chǎng)上的布局已經(jīng)基本完善，下一步就應(yīng)當(dāng)是向二、三級(jí)市場(chǎng)，甚至是向農(nóng)村市場(chǎng)發(fā)展。

　　在發(fā)展初期，我們僅僅考慮在每一個(gè)城市能成為區(qū)域市場(chǎng)"老二"就行了，果真如此，我們?cè)谌珖?guó)就會(huì)是"老大"。因?yàn)槟菚r(shí)我們的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力最強(qiáng)，跨區(qū)域發(fā)展占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其他連鎖企業(yè)都趕不上我們的覆蓋能力。而現(xiàn)在，我們改變了策略，我們的目標(biāo)是要在每一個(gè)地區(qū)都成為"老大"。當(dāng)然，這就需要我們能進(jìn)入每個(gè)地區(qū)的更多市場(chǎng)，比如二、三級(jí)市場(chǎng)，或農(nóng)村市場(chǎng)，以加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率。

　　國(guó)美今天的發(fā)展，歸功于我們是一級(jí)市場(chǎng)，也是二級(jí)市場(chǎng)，甚至是三級(jí)市場(chǎng)。中國(guó)內(nèi)地做好以后我們才會(huì)考慮往國(guó)外發(fā)展，從目前來講，我們的戰(zhàn)略只是在香港地區(qū)建立我們國(guó)外發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)試驗(yàn)田或者基地。至于國(guó)外這塊什么時(shí)候發(fā)展，這是我們下一步要探討的問題。我們現(xiàn)在最重要的是考慮如何在國(guó)內(nèi)發(fā)展得更完美，更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能給消費(fèi)者帶來更好的產(chǎn)品以及服務(wù)。

　　在2005年3月20日的"國(guó)美全球戰(zhàn)略合作高峰會(huì)"上，黃光裕曾表示，國(guó)美已經(jīng)清醒地意識(shí)到，"國(guó)美未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是那些外資家電連鎖企業(yè)"。立足中國(guó)市場(chǎng)，正視國(guó)際市場(chǎng)前景，排除阻力，成為黃光裕今后工作最重要的一部分。

　　海外家電零售企業(yè)的到來，會(huì)引發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)格局的出現(xiàn)，但這是若干年以后的事情，我們會(huì)關(guān)注企業(yè)發(fā)展。他們的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)給中國(guó)帶來什么？是他們隨我們的模式改變，還是創(chuàng)造一個(gè)新的模式？這個(gè)模式老百姓是不是認(rèn)可，都是我們要考慮的。

　　黃光裕認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，要想在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以及消費(fèi)者進(jìn)行深入的了解，并結(jié)合先進(jìn)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來塑造具有中國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)理念。

　　打造國(guó)際化品牌

　　成本控制專家

　　供應(yīng)鏈管理專家

　　服務(wù)專家，消費(fèi)行家

　　謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖