首先，競爭可以雙贏，一山可以容多虎。既然奔馳和寶馬可以在德國并駕齊驅(qū)，風靡世界，百事可樂和可口可樂可以共同引領全球飲料市場，那么伊利和蒙牛為什么不可以共生共榮，共同做大？其次，同一地區(qū)的企業(yè)，還共同擁有一個大品牌——地域品牌。山西出了一種假酒，敗了全部山西酒的市場；比利時發(fā)生“二惡英”事件，敗了整個歐洲奶粉的市場。這說明相互競爭的企業(yè)其實是相互依附的，單個企業(yè)的生存環(huán)境其實是眾多同行共同維護形成的。

　　管理大師邁克爾·波特認為，“合適的競爭對手能夠加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位?！焙玫膶κ帜軌蚧ハ鄥f(xié)助，做好市場開發(fā)，并防止其他“第三者”插足。正是蒙牛與伊利的共同發(fā)展，才使得內(nèi)蒙古牛奶的草原品牌越打越硬，使得草原品牌一榮俱榮。

　　由于同處一城，蒙牛和伊利剛開始就成為競爭對手；由于有了伊利這個強有力的對手，也使得蒙牛在今后的發(fā)展過程中可以相互借鑒。牛根生顯然是以積極的心態(tài)來看待這一競爭關系的：

　　蒙牛和伊利，這兩年都發(fā)展得比較快，如果在一個地區(qū)出現(xiàn)兩家比較大的企業(yè)，這樣的競爭態(tài)勢非常好，因為會造成你追我趕。如果哪天伊利并購了蒙牛，或者蒙牛并購了伊利，那很可能會讓兩家企業(yè)80％的管理人員都睡著了——如果兩家企業(yè)都盯著對方，為了競爭，晚上不可能睡得很好。

　　這種競爭狀態(tài)也使得兩家企業(yè)在2006年獲得了很好的收益。這一年，伊利主營業(yè)務收入達到16339億元，而蒙牛乳業(yè)銷售額達16246億元。可謂是棋逢對手。正如波特教授所說：“好競爭對手是企業(yè)的挑戰(zhàn)，使其不會滿足現(xiàn)狀，固步不前，而且企業(yè)與這樣的對手競爭可以獲得穩(wěn)固有利的產(chǎn)業(yè)均衡而不會陷入曠日持久的沖突?！?/p>

　　這種競爭，使得在全國乳品企業(yè)中，蒙牛、伊利兩家企業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化最高，但是同時他們靠著相互參照，產(chǎn)品上互相啟發(fā)，價格上你遷我變，渠道上你開我辟，促銷上你吟我唱……使競爭有了參照的對象，共同把市場做大。

　　在乳飲料領域，伊利出了優(yōu)酸乳，蒙牛馬上以酸酸乳跟進；在酸奶領域，蒙牛首創(chuàng)“果?！毙停ㄖ苯蛹尤牍＃?，伊利則有“果味”型；在包裝上，蒙牛利用利樂枕打開了市場，伊利馬上上馬利樂枕……以前雙方還理論理論侵權，現(xiàn)在已經(jīng)心照不宣了。

　　物競天擇，適者生存。我常想，如果缺乏參照物，缺乏警覺性，可能對市場的敏感度也會差……蒙牛超不超伊利已經(jīng)不那么重要了，因為我們與伊利同屬于草原品牌、內(nèi)蒙古品牌。今后比較大的可能是，有時伊利超過蒙牛，有時蒙牛超過伊利。哪一方長期做第一，也不一定是好事。

　　對于伊利這樣的強勁對手，牛根生提及時總是抱著感恩的心態(tài)。

　　孟子有句話：“生于憂患，死于安樂?！蔽页Ｏ?，蒙牛剛出生時，如果不是被強大的競爭隊友逼著趕著，我們究竟能不能發(fā)展這么快，還真是個問題。實際上，競爭隊友每進攻你一次，如果你沒死，那你就會變得更加強大，是競爭隊友為你敲響了警鐘，促使你解決了甚至連你自己都沒有發(fā)現(xiàn)的問題，讓你變得越來越完美，這難道不是一件好事嗎？

　　優(yōu)秀的競爭對手是一筆財富。企業(yè)要對這樣的競爭對手給予足夠的重視。從某種意義上講，企業(yè)是一枚硬幣的這面，那么對手就是硬幣的另一面。而好的對手更是可遇而不可求。對企業(yè)而言，最具危險的，不是看到對手的日益強盛，而是目睹好對手的衰落，在很大程度上，這預示著一個產(chǎn)業(yè)正走向夕陽，或市場競爭方式的老化。因此尊重對手，尊重彼此之間的游戲規(guī)則，就是尊重自己、壯大自己。

　　一切競爭，都從設計時開始

　　蒙牛能夠高速成長，與“一切競爭，都從設計時開始”有著密切的關系。比如，我們的蒙牛枕牛奶在市場上非常成功。它是怎樣開發(fā)的？2000年的時候，我們面臨著“生產(chǎn)什么”的抉擇。當時，各種高檔的利樂包牛奶堆滿商店，巴氏滅菌奶也是無孔不入，如果我們也像其他企業(yè)一樣只生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品，那明顯是一歲半的孩子與拳王泰森過招。怎么辦？當時利樂公司剛剛推出利樂枕包裝，我們就選擇生產(chǎn)這種保質(zhì)期為45天的純鮮牛奶，結果走了一條“中間路線”，打了一個空當市場，蒙牛枕一下子火了起來。