要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，并達(dá)到業(yè)界一流運(yùn)作水平，從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)低成本，高效率。

——任正非

“削足適履”式的管理變革

管理大師德魯克說過：“21世紀(jì)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率?！边@句話用來總結(jié)華為管理變革的核心目標(biāo)最為準(zhǔn)確。

華為公司創(chuàng)始人、總裁任正非說：“企業(yè)若想活下去，沒有捷徑，唯有持續(xù)變革才能打造出有核心能力的運(yùn)作體系，才能提高生產(chǎn)效率，管理變革和進(jìn)步是華為國(guó)際化的基礎(chǔ)?！?/p>

華為創(chuàng)立于1987年，經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1998年已經(jīng)成為中國(guó)最大的通信設(shè)備制造商，但任正非意識(shí)到，隨著公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展，華為面臨著空前的危機(jī)和壓力。任正非認(rèn)為：“華為在取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在頂多是在非主流市場(chǎng)上打了一場(chǎng)小勝仗?！?/p>

任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，自從創(chuàng)立華為以來，他一直在研究學(xué)習(xí)世界著名企業(yè)的管理之道。從1992年開始，他先后走訪了法國(guó)阿爾卡特、德國(guó)西門子等行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司，這些企業(yè)給了他很多觸動(dòng)和啟示。1997年，任正非訪問了美國(guó)IBM之后，明顯感覺到了自身變革的局限性和緊迫性。

在訪美期間，任正非對(duì)IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式、供應(yīng)鏈管理模型等做了比較全面的了解，于是他果斷決定向IBM學(xué)習(xí)，并提出了一系列改造計(jì)劃。

在任正非看來：“華為只有認(rèn)真地向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM的經(jīng)驗(yàn)是他們付出數(shù)十億美元的代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富?！?/p>

從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，與IBM、HAY、MEECER、PWC、德勤、FhG、蓋洛普等公司合作，引入世界先進(jìn)的管理理念和方法，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)和客戶滿意度六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到為客戶創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)核心上。

為將先進(jìn)的管理模式應(yīng)用到華為的日常管理中，任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬，全盤西化。

任正非明確了管理變革的三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化。在開始的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，從而將艱難的管理變革持續(xù)地推進(jìn)下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上國(guó)際化管理的軌道。

同時(shí)，任正非還根據(jù)變革的需要提出了“華為十大管理要點(diǎn)”，并以此作為牽引華為管理變革的綱領(lǐng)。自1996年以來，華為對(duì)公司運(yùn)作、質(zhì)量體系、財(cái)務(wù)、人力資源四個(gè)主要方面進(jìn)行了持續(xù)不斷的變革，建立與國(guó)際接軌的管理運(yùn)作體系。

變革是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)過程，為了把變革的目標(biāo)落到實(shí)處，華為的管理變革之路經(jīng)歷了“自主優(yōu)化——引進(jìn)復(fù)制——?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展”三個(gè)階段。

自主優(yōu)化階段（1996—1998）。這個(gè)階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。

自主優(yōu)化階段有兩個(gè)標(biāo)志性事件：一是1996年的市場(chǎng)部大辭職；二是《華為基本法》編寫完成并于1998年正式實(shí)施。

而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國(guó)式”的，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了企業(yè)的方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)：“干部要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入管理中去，沒有這種精神的干部都要下崗?！?/p>

《華為基本法》是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。

任正非曾指出：“一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來最大的一個(gè)問題。我們十分關(guān)心并研究這個(gè)問題，也就是推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁矗趺词惯@些動(dòng)力長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷地自我優(yōu)化。這個(gè)一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力?！?/p>

在自主優(yōu)化變革階段，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野的局限性以及被事務(wù)性工作所困擾，始終無法在管理模式上取得突破性進(jìn)展，但找出了存在的根本問題和解決方案。

引進(jìn)復(fù)制階段（1998—2008）。這一階段主要是華為開始了從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變的管理變革，歷時(shí)10年。

在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷售和核心制造的高科技企業(yè)，并以建立流程化的組織為變革目標(biāo)。在流程化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，主要依靠客戶需求拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供真正的端到端服務(wù)。以研發(fā)為例，任何產(chǎn)品一立項(xiàng)，就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念及工具對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程信息的透明與客戶需求目標(biāo)的一次滿足。

從華為對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐上，可以清晰地看到任正非對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)律理解的持續(xù)深化。華為當(dāng)年也是靠代理別人的產(chǎn)品起家，隨后開始開發(fā)自己的產(chǎn)品，這是一般企業(yè)都能做到的事情。

接著，華為將交換機(jī)產(chǎn)品所獲得的利潤(rùn)投入到光纖網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和智能網(wǎng)產(chǎn)品上，又將這些產(chǎn)品獲得的利潤(rùn)繼續(xù)投入到無線通信產(chǎn)品中去。這種以一個(gè)產(chǎn)品的成功推動(dòng)下一個(gè)產(chǎn)品的成功的接力思路也很自然。

隨著西方先進(jìn)的管理體系在華為逐步建立，西方管理體系中過多的流程控制點(diǎn)，不但降低運(yùn)行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現(xiàn)出來，這引起了任正非的高度警覺。

創(chuàng)新發(fā)展階段（2008—2010）。華為在本階段的主要工作就是進(jìn)行以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。

任正非認(rèn)為：“西方在中國(guó)的企業(yè)成功的不多，就是因?yàn)檎瞻崃宋鞣降墓芾?。?jiān)持自己成功的東西，要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握?！?/p>

2009年是華為創(chuàng)新變革元年，對(duì)人力、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等職能部門也進(jìn)行了變革，并將經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)流程管理電子化，業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）簡(jiǎn)潔、規(guī)范的信息化控制，擺脫了對(duì)人的依賴，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化的初步改造。

但是，企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的研發(fā)能力，這就需要建立一套先進(jìn)的、規(guī)范的研發(fā)管理體系，通過這套機(jī)制來保障產(chǎn)品開發(fā)源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時(shí)12年的管理體系的變革，就是為了實(shí)現(xiàn)這種高效的研發(fā)機(jī)制。

與許多中國(guó)制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。他在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文中指出：“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又會(huì)面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)?！?/p>

經(jīng)過十多年不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。國(guó)際運(yùn)營(yíng)商對(duì)華為產(chǎn)品的認(rèn)可，實(shí)際上是對(duì)華為整體管理體系的認(rèn)可與尊重。

華為“削足適履”式的管理變革，看似違反客觀規(guī)律，實(shí)際上是一種實(shí)事求是、遵循客觀規(guī)律的態(tài)度。新的事物，你還沒有充分了解它，怎么就知道它一定不適合？沒有充分的熟悉、了解、繼承，又談何“超越”？在初學(xué)階段，由于對(duì)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并不完全理解，最好的辦法是老老實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)，寧可先“削足適履”，當(dāng)全面理解、消化了國(guó)外經(jīng)驗(yàn)后，再結(jié)合自身的實(shí)際進(jìn)行恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。對(duì)于任正非來說，學(xué)“削足適履”是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國(guó)際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。

管理進(jìn)步“三部曲”

華為早期的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的制度和流程，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導(dǎo)人和運(yùn)氣，靠的是“個(gè)人英雄”。換句話說，產(chǎn)品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。

為了改變這個(gè)局面，實(shí)現(xiàn)從依賴個(gè)人的、偶然地推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。1997年，任正非在訪問了IBM等公司后，決定開始管理體系的變革和建設(shè)，引入IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。當(dāng)時(shí)任正非提出了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革指導(dǎo)思想。

僵化是為了深刻理解流程，優(yōu)化是為了持續(xù)改進(jìn)，固化是為了讓流程成為習(xí)慣。這種削足適履、“穿美國(guó)鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產(chǎn)品開發(fā)，從小作坊式的模式走向規(guī)模化、流程化、可管理、可重復(fù)。

一、先僵化

華為公司管理進(jìn)步的基本手段最簡(jiǎn)單地講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)；二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非強(qiáng)調(diào)：“要下決心和投入資金引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)管理體系，要虛心向西方先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，廣泛合作，站在巨人的肩膀上進(jìn)行管理變革”。

《華為基本法》第三條明確規(guī)定，公司要“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林”。技術(shù)上是如此，管理上亦是如此。

但任正非知道，“我們企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外管理和國(guó)外技術(shù)時(shí)的心態(tài)往往是不一樣的：學(xué)技術(shù)容易虛心，學(xué)管理卻容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如何學(xué)就成為一個(gè)重要問題?！?/p>

為此，任正非就提出了，學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理的方針“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

先僵化就是學(xué)習(xí)初期階段的“削足適履”。任正非在與Vicky Wright談話時(shí)明確指出：“我們引入的薪酬和績(jī)效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國(guó)鞋’。穿新鞋走老路當(dāng)然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機(jī)械地引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！?/p>

任正非是從發(fā)展的角度和針對(duì)中國(guó)人的特性來看待先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條件搞中國(guó)版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機(jī)械地落實(shí)HAY體系?！薄拔覀?cè)谙蛭鞣綄W(xué)習(xí)的過程中，要防止東方人好幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦。”

任正非在動(dòng)員會(huì)上指出：“要學(xué)會(huì)IBM是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽取顧問的意見。首先高中級(jí)干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問，否則就會(huì)作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白‘IT’這個(gè)名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進(jìn)別人的思想?！?/p>

任正非在IPD第一階段報(bào)告匯報(bào)會(huì)上談到公司引進(jìn)IT管理系統(tǒng)的原則時(shí)又明確了這一思路，并給出大概的時(shí)間表：“我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。”

先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個(gè)痛苦的過程。但削比不削好，早削比晚削好?？傮w來講，公司還處于老實(shí)、認(rèn)真、系統(tǒng)地學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的階段。在今后學(xué)習(xí)某種新的管理系統(tǒng)時(shí)，初期也應(yīng)采取先僵化的方針。

二、再優(yōu)化

任正非提出要花10年時(shí)間讓華為的管理水平實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，這說明在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，華為公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。

任正非說：“華為從一個(gè)小公司發(fā)展過來，特別是在中國(guó)發(fā)展起來的，外部資源不像美國(guó)公司那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律性，因此要借助美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和方法。我們必須全面、充分、真實(shí)地理解西方公司的薪酬思想，而不是簡(jiǎn)單機(jī)械地引進(jìn)片面、支離破碎的東西?！?/p>

在任正非看來，僵化是有階段性的。僵化是一種學(xué)習(xí)方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。他說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新?！边@就由僵化階段進(jìn)入了優(yōu)化階段。

優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國(guó)外引進(jìn)的，二是自己創(chuàng)造的。學(xué)習(xí)國(guó)外的，除了要注意不能耍小聰明還沒學(xué)會(huì)就要改進(jìn)之外，還要注意不在優(yōu)化時(shí)全盤推翻，華為堅(jiān)持的優(yōu)化原則是改良主義。改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。任正非認(rèn)為，自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器作為考核和使用干部的指標(biāo)之一。

在優(yōu)化過程中，任正非認(rèn)為只有不斷改進(jìn)，公司才有未來。他希望公司更多的員工在本職崗位上進(jìn)行反思，反思，再反思；改進(jìn)，改進(jìn)，再改進(jìn)。他明確表示，優(yōu)化的目的是為了使華為的管理變得更有效和更實(shí)用，而不是將西方式管理改造成中國(guó)式管理或華為式管理。華為追求的是實(shí)際使用。

三、后固化

優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。

有人說，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但任正非認(rèn)為變化的基準(zhǔn)又離不開相對(duì)的靜止。因此，變化是經(jīng)常的，但變化又是有階段性的。華為能夠把握的變化應(yīng)該是一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的變化，就像華為只能踩在相對(duì)堅(jiān)實(shí)的地面上才能夠前進(jìn)一樣。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出，“創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。我們要像夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化我們的創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。”

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。

因此，重視管理的規(guī)范化將是華為長(zhǎng)期努力的目標(biāo)和任務(wù)。規(guī)范化的具體手段之一是模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，這是華為所有員工快速管理進(jìn)步的法寶。

僵化式學(xué)習(xí)，優(yōu)化式創(chuàng)新，固化式提升，進(jìn)一步學(xué)習(xí)，這就是華為的管理進(jìn)步“三部曲”。

華為管理變革的價(jià)值在于，通過自主優(yōu)化，使管理層理解了企業(yè)的真正需要。通過引進(jìn)復(fù)制，使其快速進(jìn)行了職業(yè)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)型。而創(chuàng)新發(fā)展階段則是在打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與獨(dú)創(chuàng)性管理上邁出了關(guān)鍵性的一步。從國(guó)際級(jí)客戶的評(píng)價(jià)中可以看到，如果沒有經(jīng)歷這些脫胎換骨式的管理變革，華為不可能在2003年之后分別通過英國(guó)電信和沃達(dá)豐的認(rèn)證，開始躋身國(guó)際一流電信設(shè)備制造商的行列。

2014年6月16日，任正非在媒體見面會(huì)上表示：從1998年起，邀請(qǐng)IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S＆P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，先僵化，后優(yōu)化，再固化。僵化是讓流程先跑起來，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程。我們要防止在沒有對(duì)流程深刻理解時(shí)的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系，支撐公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點(diǎn)問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運(yùn)營(yíng)管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉(cāng)到站點(diǎn)的賬實(shí)相符，“五個(gè)一”還需要努力，LTC（長(zhǎng)期總成本）的落地是未來兩三年的重要任務(wù)。

三是如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能使干部快速成長(zhǎng)。

四是簡(jiǎn)化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長(zhǎng)的問題。

解決上述復(fù)雜的管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

在任正非看來，未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)，除了靠創(chuàng)新外，還要靠嚴(yán)格、有效、簡(jiǎn)單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。從歷史角度看，蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會(huì)生活中起到過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會(huì)和生產(chǎn)的進(jìn)步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

任正非說：“變革的目的就是更簡(jiǎn)單、更及時(shí)、更準(zhǔn)確。一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利。華為今天還要向‘藍(lán)血十杰’學(xué)習(xí)，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去?！?/p>

華為之所以能夠在全球市場(chǎng)取得今天的成績(jī)，就是因?yàn)槿A為十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。

由此可見，支撐華為在國(guó)際化可持續(xù)發(fā)展，依靠的是其多年來構(gòu)建的與世界級(jí)一流企業(yè)接軌的管理體系和長(zhǎng)期探索的充滿活力的企業(yè)機(jī)制。正是早期與國(guó)外通信巨頭的競(jìng)爭(zhēng)與合作的過程，使華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系在國(guó)際化過程中的基礎(chǔ)作用，這也是華為義無反顧地走向國(guó)際化的信心來源。

18年來，華為IPD走過了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”三個(gè)階段，華為IPD推行的18年，是華為人銳意進(jìn)取、敢于開拓、自我革新、自我超越的18年，也是華為人堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)構(gòu)筑產(chǎn)品和解決方案競(jìng)爭(zhēng)力的18年。

構(gòu)筑端到端的全流程

在華為的成長(zhǎng)史上，1998年是一個(gè)值得記錄的年份。這一年，華為引入了IBM的IPD項(xiàng)目，從管理、研發(fā)體系上開始了脫胎換骨的變化。

IPD項(xiàng)目，在華為內(nèi)部可以用任正非的一句話精準(zhǔn)概括：穿一雙正宗的美國(guó)鞋。

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的一種理念與方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。IPD涉及了一個(gè)產(chǎn)品從概念產(chǎn)生到產(chǎn)品最終發(fā)布的全過程，其核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面，流程重整關(guān)注于重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。

1998年時(shí)，雖然華為對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)很快，但其產(chǎn)品的開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳的兩倍以上。這時(shí)，華為已經(jīng)把每年銷售收入的10％投入到產(chǎn)品研發(fā)中，華為的銷售收入連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻在逐年下降，新產(chǎn)品收入占銷售收入的比率也一直徘徊不前，甚至出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。

面對(duì)種種差距，華為決定不能再閉門造車，它開始走出來與成功者交流，并從IBM的經(jīng)歷中找到了方向。取經(jīng)于IBM的IPD項(xiàng)目于1999年3月正式啟動(dòng)。

任正非對(duì)IPD項(xiàng)目的實(shí)施非常重視，不僅提出了“虛心向IBM學(xué)習(xí)”的口號(hào)，還在整個(gè)公司內(nèi)部貫徹IPD的精神與理念。IPD項(xiàng)目的實(shí)施，對(duì)華為而言，是一場(chǎng)管理變革。

在這場(chǎng)變革中，任正非提出要求：“要想實(shí)現(xiàn)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的夢(mèng)想，就必須重視IPD。這當(dāng)時(shí)是整個(gè)公司TOP1的重要任務(wù)?！?/p>

任正非認(rèn)為，“要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，并達(dá)到業(yè)界一流運(yùn)作水平，從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)低成本，高效率”。

長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)的所謂成本優(yōu)勢(shì)大多建立在人力成本或其他自然資源的基礎(chǔ)之上。但是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)力的成本必然會(huì)隨之提高，這是不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移的。另外一個(gè)就是降低采購(gòu)成本，而在現(xiàn)在全球一體化的經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中，如果不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)的話，這一點(diǎn)也無法繼續(xù)保持。因此，持續(xù)降低成本的努力方向?qū)?huì)逐步從僅僅降低投入成本轉(zhuǎn)向降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程的所有環(huán)節(jié)的成本。

對(duì)于還未完全結(jié)束粗放型經(jīng)營(yíng)的華為來說，它開發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極其復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng)，如C＆C08交換機(jī)、GSM（全球移動(dòng)通信系統(tǒng)）、數(shù)據(jù)通信、WCDMA（第三代無線通信技術(shù)）等，其軟件規(guī)模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領(lǐng)域里的數(shù)千名開發(fā)人員歷時(shí)兩三年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，保證千萬行代碼不出現(xiàn)差錯(cuò)，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。

任正非于1997年近距離觀察IBM之后，他發(fā)現(xiàn)IBM等高科技企業(yè)的研發(fā)模式不是單純?yōu)榱颂岣弋a(chǎn)品開發(fā)速度，而是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提之下縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間。

IBM的成功讓任正非怦然心動(dòng)。一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強(qiáng)硬方式推行IPD。

1998年年初，華為開始設(shè)計(jì)并自己摸索實(shí)施IPD，但是由于自己設(shè)計(jì)的IPD方案考慮欠缺、流程在實(shí)際運(yùn)行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認(rèn)識(shí)到，華為再也不能閉門造車。于是，華為成為在國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施西方公司IPD的企業(yè)。

1999年年初，由IBM作為咨詢方設(shè)計(jì)的IPD變革在華為正式啟動(dòng)。剛開始，由于IPD涉及的面很廣，華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高，IPD在華為的實(shí)施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展。各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到其重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國(guó)鞋’的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅?！比握窍ＭA為穿上IBM的鞋來迅速走上國(guó)際化管理的軌道。

根據(jù)IBM咨詢的方法，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取3個(gè)試點(diǎn)。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50％的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80％的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。

單從技術(shù)的角度出發(fā)，IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型，它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程里，人們參與另一種非實(shí)體的管理開發(fā)流程TDT——技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)TDT的人員來自不同的部門，從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)，從研發(fā)到服務(wù)支持，目標(biāo)導(dǎo)向只有一條：滿足市場(chǎng)需求并快速盈利。

如今，IPD的理念已經(jīng)融入華為人的血液。比方說，產(chǎn)品從一出來就要注意可維護(hù)性，技術(shù)支持人員隨時(shí)配備。

IPD流程強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項(xiàng)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、中間實(shí)驗(yàn)、制造生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。每一條產(chǎn)品線必須對(duì)自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場(chǎng)需求和銷售效益負(fù)責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場(chǎng)反饋的單純技術(shù)觀點(diǎn)，也克服了市場(chǎng)部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。

這個(gè)改變?cè)杏艘粋€(gè)全新的部門——營(yíng)銷工程部，同時(shí)也使華為的研發(fā)水平開始與國(guó)際公司看齊。

集成供應(yīng)鏈（ISC）管理的原則是通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度和降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體。任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

當(dāng)時(shí)任正非倡導(dǎo)向IBM學(xué)習(xí)，華為內(nèi)部存在著許多分歧，有人認(rèn)為“華為腳”不適合穿“美國(guó)鞋”。為統(tǒng)一思想，任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的國(guó)際化大公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解并認(rèn)真改進(jìn)。”

2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個(gè)“集成產(chǎn)品開發(fā)”試點(diǎn)。無線業(yè)務(wù)部副部長(zhǎng)李承軍和他那支從各個(gè)部門抽出來的10人團(tuán)隊(duì)在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下把華為的大容量移動(dòng)交換機(jī)MSC6.0送上了“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程。經(jīng)歷了10個(gè)月的開發(fā)周期，華為把整個(gè)流程走了一遍，算是完成了首次試運(yùn)行。

兩年后，華為終于把所有新啟動(dòng)的產(chǎn)品項(xiàng)目都按照“集成產(chǎn)品開發(fā)”的流程正式運(yùn)作。

2003年，IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目宣告完成。在推進(jìn)管理變革的過程中，華為每小時(shí)付給國(guó)外專家的費(fèi)用是300～680美元，累計(jì)向IBM專家交納學(xué)費(fèi)高達(dá)10億美元。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革，構(gòu)建了一個(gè)能夠快速響應(yīng)客戶需求的管理體制。后來的發(fā)展歷程也證明，華為IPD項(xiàng)目的引進(jìn)、落地，成了華為發(fā)展中的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

實(shí)行集成產(chǎn)品開發(fā)之后，華為的研發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。華為以前每個(gè)個(gè)體的能量都很大，每個(gè)人干活都很拼命，但是“布朗運(yùn)動(dòng)”，這時(shí)候需要有一個(gè)“堤壩”去管理和規(guī)范個(gè)體的能量，把所有發(fā)散的能量導(dǎo)向同一個(gè)方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個(gè)“堤壩”，把大家的力量從“布朗運(yùn)動(dòng)”變成了一個(gè)比較有序的運(yùn)動(dòng)。

IPD流程科學(xué)地管理產(chǎn)品開發(fā)的過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個(gè)階段和決策評(píng)審點(diǎn)，并定義了相應(yīng)的流程、規(guī)范、工具和方法。在IPD流程下，開發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開發(fā)活動(dòng)是有計(jì)劃、管理和控制的，大家按照流程和規(guī)范來行動(dòng)，確保了產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。

IPD從商業(yè)投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和管理，強(qiáng)化了把能力建在組織上，確保把一個(gè)產(chǎn)品的成功開發(fā)復(fù)制到其他產(chǎn)品，而不再靠運(yùn)氣了。

IPD項(xiàng)目帶來的另外一個(gè)顯著變化是，以前華為負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。以前，華為的中央研究部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，中央部做什么，市場(chǎng)部門就得賣什么。而現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。

在新的集成產(chǎn)品開發(fā)流程中，市場(chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場(chǎng)上收集的客戶反饋，考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會(huì)對(duì)未來的市場(chǎng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等問題，在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。

回想當(dāng)時(shí)的情況，隨著華為公司規(guī)模的日益龐大和市場(chǎng)的日益擴(kuò)張，IPD系統(tǒng)的重要性日益凸顯出來。面對(duì)各種各樣的、雪片般的市場(chǎng)需求，如果沒有一套正確的篩選評(píng)估測(cè)試體系，華為的整個(gè)研發(fā)體系將會(huì)崩潰，平滑運(yùn)行的IPD系統(tǒng)大大縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期，降低了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)華為開始與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以統(tǒng)一的語(yǔ)言進(jìn)行溝通的時(shí)候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非“變革之刃”的良苦用心。

在引入IBM業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)之前，華為的訂單及時(shí)交貨率僅為50％，而國(guó)際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94％；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈。如今，華為已發(fā)展成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。

任正非與IBM的合作打通了華為IPD端到端全流程，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個(gè)組織管理能力的提升都有了巨大進(jìn)步，進(jìn)一步鞏固了華為在移動(dòng)、固網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、業(yè)務(wù)軟件、OSS等各個(gè)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位。

目前，華為的業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口，全球市場(chǎng)銷售收入從2003年的317億元人民幣，增長(zhǎng)到2015年的3950億元人民幣，成為全球最大的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商。正如任正非所說：“如果沒有與IBM的合作項(xiàng)目，就沒有今天的華為?！?/p>

執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力

執(zhí)行力是連接企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)踐的橋梁，戰(zhàn)略構(gòu)想再偉大，也要有人將它付諸實(shí)踐，這一切靠的就是執(zhí)行力。華為的成功得益于其強(qiáng)大的組織執(zhí)行力。

執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達(dá)到目標(biāo)的能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執(zhí)行力包含“完成任務(wù)的意愿、完成任務(wù)的能力、完成任務(wù)的程度”三個(gè)部分。執(zhí)行力對(duì)個(gè)人而言就是辦事的能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言就是團(tuán)結(jié)協(xié)作完成任務(wù)的能力；對(duì)企業(yè)而言就是全體員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力；沒有戰(zhàn)斗力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力；沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就沒有發(fā)展力。那么華為強(qiáng)大的執(zhí)行力是怎么建立的？

華為的執(zhí)行力不是憑空而來的，是靠良好的執(zhí)行文化、共同利益、信仰驅(qū)動(dòng)和高度分權(quán)而來的。

建立良好的執(zhí)行文化

建立良好的執(zhí)行文化，讓企業(yè)擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。華為能夠擁有如此強(qiáng)大的執(zhí)行力，當(dāng)然離不開任正非14年艱苦的軍旅生涯帶給他的那種強(qiáng)大的信念和鍛造出的鋼鐵般意志。

艱苦的軍旅生涯，并沒有帶給任正非多少物質(zhì)收益和事業(yè)上的直接幫助，但軍旅生涯卻深深地影響了他的信念，鍛造了他的鋼鐵意志、執(zhí)行力和社會(huì)責(zé)任感，這是一種能夠影響人一生的深刻烙印。

1998年，任正非向華為培訓(xùn)中心推薦的第一本書就是美國(guó)西點(diǎn)軍校退役上校所寫的《西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》，書中主要介紹西點(diǎn)軍校如何培養(yǎng)軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。任正非還特別將麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家”改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)銘記的誓言。

任正非經(jīng)常和員工談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝等國(guó)內(nèi)外重大戰(zhàn)役，他通過這種方式，向員工解釋競(jìng)爭(zhēng)中要堅(jiān)持的品質(zhì)。對(duì)他自己來說，競(jìng)爭(zhēng)不過是自己與命運(yùn)斗爭(zhēng)歷程的繼續(xù)。

和軍隊(duì)作風(fēng)相似，任正非要求做的事就必須立即做到，有時(shí)簡(jiǎn)直是逼著人變出業(yè)績(jī)來。這都是軍人雷厲風(fēng)行性格的體現(xiàn)，任正非從軍隊(duì)繼承的“攻無不克”的精神成了華為強(qiáng)大執(zhí)行力的來源。

每年，他都會(huì)為華為制定下一個(gè)目標(biāo)，雖然很多人都不相信能夠?qū)崿F(xiàn)，但是多年以來的事實(shí)表明，每年他所提出的目標(biāo)大多都實(shí)現(xiàn)了。20多年來，任正非將自己提出來的從“中國(guó)第一”到“三分天下”再到“世界第一”這些在外界看來“不可能完成的任務(wù)”都順利完成了。

任正非的決策方式很簡(jiǎn)單，他不會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間去反復(fù)論證，不要講什么理由，要什么資源只管說，下屬只管去執(zhí)行，千萬不要在他面前找理由說辦不到。當(dāng)然，在執(zhí)行過程中你可以對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行反饋，只要盡了力，無論結(jié)果如何，任正非還是會(huì)客觀評(píng)判的。早年經(jīng)常有好說空話的下屬，任正非就會(huì)立即拍板：你去弄，什么時(shí)候給我結(jié)果。

這種風(fēng)格，讓那些習(xí)慣于遞條陳述而不是實(shí)際執(zhí)行的員工頭大，任正非的作風(fēng)也讓此類事情很快就絕跡了。在任正非看來，所有的事情都有困難，光喊困難而不去努力克服的人不是一個(gè)稱職的管理者或合格的員工。

商場(chǎng)日益激烈的生存壓力，也要求在企業(yè)里必須做到一切行動(dòng)聽指揮，步調(diào)一致，才能取得勝利。任正非的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格使他在華為幾乎是一言九鼎，只要他一聲令下，所有人就立即行動(dòng)起來，員工在做事的時(shí)候不用多想，只要按照他的要求執(zhí)行即可。這種雷厲風(fēng)行經(jīng)常會(huì)把對(duì)手打個(gè)措手不及。

任正非用嚴(yán)格的管理制度來統(tǒng)一華為員工的思想和行動(dòng)。也就是因?yàn)檫@樣，華為在召開員工大會(huì)的時(shí)候都會(huì)要求保持會(huì)場(chǎng)安靜和整潔，結(jié)果就真能保持手機(jī)不響，不扔垃圾。

從這些細(xì)節(jié)也不難看出，華為的成功在很多事情上都得益于任正非在軍旅生涯鍛煉出的能力和學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)。

華為目標(biāo)的制定包括：集權(quán)制定目標(biāo)的過程，它就是個(gè)“一般和個(gè)別相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合”的過程。例如，在銷售團(tuán)隊(duì)中，任何有關(guān)資源的爭(zhēng)取和應(yīng)用在事先都已經(jīng)由華為的相關(guān)管理層經(jīng)過詳細(xì)的規(guī)劃和部署，讓員工在市場(chǎng)一線執(zhí)行銷售任務(wù)的時(shí)候有明確的方向，時(shí)刻樹立競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)的意識(shí)；安排中高層領(lǐng)導(dǎo)下到基層任職，根據(jù)公司的大方向?yàn)樽约旱匿N售團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的品牌目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等，而且在執(zhí)行的過程中強(qiáng)制執(zhí)行力組織必須貫穿始末。

此外，華為強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn)，還有許多諸如流程、步驟等條件因素組成，但不管哪一方面，華為在貫徹執(zhí)行力的時(shí)候只有一個(gè)原則：萬眾一心，其利斷金。方法、手段只是一種形式，重要的是統(tǒng)一。

筆者去過國(guó)內(nèi)很多大公司，雖然也有專車接送，但我認(rèn)為華為接送客戶的不僅車好，司機(jī)服務(wù)更好。華為的司機(jī)都受過專門培訓(xùn)，素質(zhì)較高，舉止文明，技術(shù)和服務(wù)一流，他們?cè)谌粘９ぷ髦卸寄軌虿徽鄄豢鄣刈龅剑?/p>

1．西裝革履，即使在盛夏也襯衣領(lǐng)帶，面貌一新。車?yán)镆粔m不染，空氣清新。

2．無論客戶級(jí)別高低，他們?cè)缭缇痛蜷_車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請(qǐng)當(dāng)心。”

3．不開快車，精力集中，不會(huì)猛踩剎車和油門，車速平穩(wěn)，深圳市里的公路和高速無異，任憑一輛輛車超過去，開著奔馳車的華為司機(jī)不會(huì)“動(dòng)情”地把車開到90邁以上，如果不是客戶趕時(shí)間，在去機(jī)場(chǎng)等高速公路上也不會(huì)超過120邁。

4．情緒始終平穩(wěn)，不急不躁。如果覺得你有說話的興趣，他會(huì)對(duì)你得體地介紹深圳，介紹華為，解說很專業(yè)，有的還會(huì)講一口流利的外語(yǔ)，他們還可以得體地和你拉拉家常。

5．車上一般放著比較悠揚(yáng)的輕音樂?？蛻羧ビ瓮妫麄?cè)谲嚴(yán)镬o靜地等待。放心，當(dāng)你第一眼看到他的時(shí)候，他肯定已經(jīng)把車門拉開，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好，請(qǐng)當(dāng)心?！?/p>

6．到了吃飯時(shí)間，如果不需要等，無論你如何誠(chéng)心邀請(qǐng)，他也不會(huì)與客戶在一起吃飯，等你吃完了，他會(huì)準(zhǔn)時(shí)等在門口。如果全程用車，除非是比較隨便的場(chǎng)合，同時(shí)銷售人員也允許，否則他們也是自己解決，絕不會(huì)和客戶一起吃飯。如果是與客戶吃飯，他也是快速把飯吃完，不在桌子上隨便說話，然后到車?yán)锶サ戎?。參觀過華為的客戶，沒有不被華為司機(jī)的風(fēng)范所折服的。在華為公司各辦事處的司機(jī)的行為規(guī)范都是一樣的。

客戶只有在華為才能真正體會(huì)到“上帝”的滋味。從華為司機(jī)的這些細(xì)節(jié)中可以體現(xiàn)出華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀和強(qiáng)大的組織執(zhí)行力。

華為在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行文化基礎(chǔ)性作用的同時(shí)，當(dāng)然不能忽視科學(xué)長(zhǎng)效地執(zhí)行流程機(jī)制，這有利于使公司所有員工的“心往一起走，勁往一處使”。

任正非曾經(jīng)說過：“核心競(jìng)爭(zhēng)力就是執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力！”當(dāng)我們處在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)水深火熱的時(shí)代，我們根本沒有任何獨(dú)特和領(lǐng)先的新技術(shù)的時(shí)候，我們要像土狼一樣突圍，而不是成為待宰的羔羊，那就必須向華為學(xué)習(xí)，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力！

利益共同體

一家具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)必定是一家具有強(qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)，必定有德高望重的靈魂人物。華為的靈魂人物，就是其創(chuàng)始人、CEO任正非。他白手起家，將華為打造成年?duì)I收超過5000億元的世界級(jí)企業(yè)。如果說華為是一艘超級(jí)艦艇，任正非便是那個(gè)大風(fēng)大浪中臨危不亂的舵手。

華為的執(zhí)行力，得益于它是一個(gè)利益共同體。只要任正非“吝嗇”一點(diǎn)，他早就是身價(jià)上千億的“中國(guó)首富”了，但他沒有這樣做，他把公司99％的股份分配給華為的全體員工，而他僅持有公司1％的股份。任正非的慷慨，將華為打造成一個(gè)利益共同體，構(gòu)筑起了華為人“勝則舉杯相慶，敗則拼死相護(hù)”的精神基石。

國(guó)內(nèi)企業(yè)員工主人翁精神不強(qiáng)，有其緣由，這些公司的創(chuàng)始人和核心管理層，將股份瓜分殆盡（有企業(yè)由創(chuàng)始人及家族100％持股），與之奮斗的員工，享受不到企業(yè)成長(zhǎng)的紅利。這樣的企業(yè)，員工忠誠(chéng)度肯定不強(qiáng)，對(duì)管理層認(rèn)同感也較弱。

我們發(fā)現(xiàn)，很多民營(yíng)企業(yè)的財(cái)富，多為創(chuàng)始人等少數(shù)幾個(gè)人所有，大部分員工成了看客。華為的財(cái)富卻是全體員工共同所有，它是一個(gè)同甘共苦的團(tuán)隊(duì)。這樣，華為的內(nèi)耗少了，執(zhí)行力強(qiáng)了。

華為將利益分配制度寫進(jìn)了《華為基本法》里。在華為1997年修改的員工持股規(guī)定中，華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間，結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。“我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”任正非對(duì)財(cái)富的認(rèn)識(shí)，是華為今天能做大做強(qiáng)的原因所在。

無論國(guó)內(nèi)、國(guó)外，人都是情感性動(dòng)物，而研究表明，舍得在員工身上花錢的企業(yè)，管理成本相對(duì)較低。2015年中秋節(jié)，華為給每個(gè)員工發(fā)放1000美元。

據(jù)了解，2015年華為通過各項(xiàng)管理活動(dòng)使得公司較大幅度地節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本與費(fèi)用，包括產(chǎn)品成本管理節(jié)約3.28億美元。因此華為決定拿出其中的1.77億美元用于獎(jiǎng)勵(lì)華為在職員工，每人1000美元，隨11月工資以貨幣方式發(fā)放。在一些企業(yè)連發(fā)月餅都很不情愿時(shí)，華為把賺到的錢拿出來與員工分享，收獲的是人心依附。

中國(guó)企業(yè)都有加班文化，敬業(yè)的企業(yè)家還會(huì)陪著員工在辦公室，但效果并不好，因?yàn)槔娣峙洳痪?。他們既想馬兒跑，又想馬兒不吃草，員工賣力的不多。華為員工也面臨較強(qiáng)的工作壓力，早期還有聞名的“床墊文化”，但華為解決了利益分配問題。

“我們今天是利益共同體，明天是命運(yùn)共同體。當(dāng)我們建成內(nèi)耗小、活力大的群體時(shí)，抗御風(fēng)雨的能力就增強(qiáng)了，才可以在國(guó)際市場(chǎng)的大風(fēng)暴中去搏擊。”任正非獨(dú)到的管理思想，讓華為人擁有超高的忠誠(chéng)度。

信仰驅(qū)動(dòng)

信仰能攻破最堅(jiān)固的城堡，靠信仰驅(qū)動(dòng)的企業(yè)最強(qiáng)大，并能基業(yè)長(zhǎng)青。那么，信仰從何而來？當(dāng)員工對(duì)公司道德觀、價(jià)值觀以及企業(yè)文化高度認(rèn)同時(shí)，便上升為信仰。跟華為人打交道，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)公司高度忠誠(chéng)，沒有人說公司不好。他們對(duì)公司充滿感恩，部門之間沒有“高墻”，大家相互幫扶，從不推卸責(zé)任，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)中難得一見。

在企業(yè)高管跳槽如家常便飯的今天，華為核心管理層驚人地穩(wěn)定，各條“戰(zhàn)線”的主管，大都在華為干了十幾年、二十幾年。他們與公司同呼吸、共命運(yùn)。有華為員工對(duì)我說，公司這些實(shí)力干將，并非簡(jiǎn)單為了待遇留在華為，而是內(nèi)心信仰激蕩著他們?nèi)ゴ蟾梢粓?chǎng)。

這位華為員工說得不假，如果是奔著金錢而去，在資本被放大的今天，華為這些管理者，隨便去一家上市公司做一個(gè)高管，就能成為億萬富豪。但相對(duì)財(cái)富上的富有，他們更傾向于精神和夢(mèng)想的追求。這，便是一種人生信條。

華為的執(zhí)行力，源自員工內(nèi)心的信仰。長(zhǎng)期在海外奔波的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO張曉云說：“很多朋友問我同一個(gè)問題，作為兩個(gè)孩子的母親，最需要陪伴時(shí)不在他們身邊，你不覺得內(nèi)疚嗎？”

“如果我說我不愧疚，那一定是假話。每一次拎著行李出門時(shí)，孩子們抱著我的大腿說：媽媽別走！那一刻對(duì)我而言絕對(duì)是萬箭穿心?！睆垥栽普f：“我想在他們長(zhǎng)大時(shí)告訴他們，媽媽年輕時(shí)真的為了一個(gè)遠(yuǎn)大夢(mèng)想全力以赴，忘情地投入過！”

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)，部下一般情況下都會(huì)完成?？扇绻@個(gè)任務(wù)特別難，完成起來要付出巨大代價(jià)，就不好說了。對(duì)急難險(xiǎn)重任務(wù)的態(tài)度，才是對(duì)執(zhí)行力的真正檢驗(yàn)。執(zhí)行力強(qiáng)表現(xiàn)為：無論領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)有多困難，都不打折扣，不講價(jià)錢，千方百計(jì)，確保完成。

1995年8月，華為成功地簽訂了一個(gè)STP合同，并要求在18天的時(shí)間里完成生產(chǎn)任務(wù)。如按正常的生產(chǎn)能力，車間要近一個(gè)月的時(shí)間才能順利完成4000塊STP單板的測(cè)試和維修，但為了實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾，華為的相關(guān)部門在設(shè)備上給予了車間很大的幫助。當(dāng)時(shí)華為員工孔飛燕正負(fù)責(zé)該項(xiàng)目單板的調(diào)試，“五一”三天假期，她有兩天在加班。當(dāng)她一人同時(shí)操作多臺(tái)設(shè)備仍無法按時(shí)完成任務(wù)時(shí)，主動(dòng)提出來倒班，她上夜班。從那以后半個(gè)多月的時(shí)間里，她總是在下午6點(diǎn)半以前就來上班，而第二天上午10點(diǎn)以后仍會(huì)在車間看到她忙碌的身影。經(jīng)過十多天日日的夜夜奮斗，生產(chǎn)任務(wù)終于提前半天完成了。當(dāng)市場(chǎng)傳來STP順利安裝成功的喜訊時(shí)，調(diào)測(cè)工程師的臉上露出了疲倦的笑容。

當(dāng)一件看似“不可能完成的任務(wù)”擺在你面前時(shí)，你要突破困難，勇于挑戰(zhàn)，這就是高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力的真實(shí)體現(xiàn)！那些勇于向“不可能完成”的工作挑戰(zhàn)的員工，是最優(yōu)秀的執(zhí)行者，并且始終是最受企業(yè)歡迎的人。

2008年，華為啟動(dòng)ALLIP戰(zhàn)略，平臺(tái)建設(shè)是重中之重。當(dāng)時(shí)目標(biāo)是“用3～5年時(shí)間把VRPV8打造成ALLIP時(shí)代運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的軟件平臺(tái)”。這一年，華為員工吳東君擔(dān)任VRPV8總設(shè)計(jì)師，這是吳東君迄今為止接受的“最具挑戰(zhàn)、最艱難的一項(xiàng)工作”。當(dāng)時(shí)，對(duì)于如何做出業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先的IP軟件平臺(tái)，大家都感到迷茫，沒有方向感。

作為VRPV8的總設(shè)計(jì)師，吳東君帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)大膽地提出“將V8架構(gòu)與V5架構(gòu)剝離，重構(gòu)V8”的思路。這是一種全新的設(shè)計(jì)，與以前V5的做法完全不一樣，在大家看來這存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。有人問：“V8采用全新的架構(gòu)是否太冒進(jìn)了？”又有人說：“放棄已有的V5架構(gòu)是不是太可惜了？”還有人擔(dān)心地說：“我們的隊(duì)伍經(jīng)驗(yàn)不足，能否完成這項(xiàng)創(chuàng)新？”……面對(duì)大家的不解，甚至質(zhì)疑，吳東君組織召開了技術(shù)PK會(huì)議，讓所有與會(huì)者從不同角度去尋找問題、風(fēng)險(xiǎn)。吳東君一個(gè)人站在講臺(tái)上，以他特有的慢語(yǔ)速，一遍遍不厭其煩地解答，每一次解答他都能提供清晰的方向和具體的指導(dǎo)。

經(jīng)過多次的PK會(huì)議和方案論證及修正，V8最終采用了全新的革命性架構(gòu)設(shè)計(jì)方案。架構(gòu)設(shè)計(jì)已經(jīng)確定，然而設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)現(xiàn)過程更是困難重重，人員新，經(jīng)驗(yàn)少，當(dāng)時(shí)一位專家說：“V8開發(fā)，我們好比只有磚頭卻要蓋摩天大廈?！眳菛|君沒有過多的言語(yǔ)，一邊自己上戰(zhàn)場(chǎng)解決開發(fā)中出現(xiàn)的問題，一邊培養(yǎng)新人，建立架構(gòu)維護(hù)等系統(tǒng)工程制度，一次次調(diào)測(cè)，一遍遍對(duì)齊。經(jīng)過兩年不懈努力，“VRPV8R1”產(chǎn)品在陣痛中誕生，其性能全面領(lǐng)先，不負(fù)眾望。

2009年11月底，華為的瑞士團(tuán)隊(duì)接到了一個(gè)幾乎“不可能完成的任務(wù)”——瑞士電信定制版本。12月1日啟動(dòng)開發(fā)，要求第二年4月交付。他們從春節(jié)奮戰(zhàn)到4月15日交付，再到5月8日得到瑞士電信的驗(yàn)收肯定，團(tuán)隊(duì)成員一直在全力以赴地奮戰(zhàn)。

充分放權(quán)

執(zhí)行力是建立在充分放權(quán)基礎(chǔ)之上的。華為的執(zhí)行力，來自充分的放權(quán)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)家大多迷戀權(quán)力，他們喜歡事必躬親，大事小事一把抓，為了一點(diǎn)雞毛蒜皮之事夜不能寐。長(zhǎng)期以來，公司干部和員工在工作中束手束腳，都籠罩在權(quán)力陰影下，積極性和主動(dòng)性受損。在這種企業(yè)文化之下，員工與最高管理層始終有一層隔閡，上級(jí)與下級(jí)之間無法深入交流，也無法開誠(chéng)布公，最后一級(jí)忽悠一級(jí)，只有人拍馬邀功，沒有人擔(dān)責(zé)。

在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單。在這個(gè)時(shí)期，華為采用的是中央集權(quán)管理模式。由任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，下設(shè)五個(gè)大的系統(tǒng)：研發(fā)部、市場(chǎng)部、制造部、財(cái)務(wù)部以及行政管理部。部門主管人員在其管轄范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個(gè)部門的管理人員只對(duì)其直接下屬有直接的管理權(quán)；每個(gè)部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級(jí)報(bào)告。這種簡(jiǎn)明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的任正非對(duì)公司內(nèi)部下達(dá)的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。

但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和員工的成倍增加，在這種情況下，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益暴露出來：在組織規(guī)模擴(kuò)大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個(gè)人來承擔(dān)。而當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，難以找到替代者，而導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)差。

任正非意識(shí)到這種管理上的弊端，認(rèn)為華為的發(fā)展應(yīng)該向市場(chǎng)靠攏，這種靠攏不僅要依靠先進(jìn)的技術(shù)、可靠的質(zhì)量，還必須用周到的服務(wù)去爭(zhēng)取市場(chǎng)，在這種直線式管理的結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步細(xì)分管理系統(tǒng)。在1998年，華為廢除了以往部門結(jié)構(gòu)管理這種權(quán)力主要集中在少數(shù)幾個(gè)高層手中的管理模式，在大量學(xué)習(xí)和理解西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，結(jié)合自己的實(shí)際情況，轉(zhuǎn)而引進(jìn)事業(yè)部機(jī)制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長(zhǎng)點(diǎn)，“調(diào)動(dòng)起每一個(gè)華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。

一旦出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，華為就會(huì)在組織構(gòu)架上相應(yīng)地建立一系列明確的負(fù)責(zé)部門，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。一旦出現(xiàn)新的機(jī)遇，這些相應(yīng)的部門就會(huì)迅速出擊抓住機(jī)遇，而用不著整個(gè)公司行動(dòng)。在該部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定的變形。在這個(gè)過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素（流程）沒有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化。當(dāng)階段性的任務(wù)完成之后，就恢復(fù)到常態(tài)。從平衡到不平衡，從不平衡回歸新的平衡，這是一個(gè)不斷演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，并且具備權(quán)力相互制衡的天然特征。

后來，任正非在前進(jìn)的道路上探索出了一條自己的分權(quán)之道和授權(quán)之術(shù)。

到2009年，任正非又開始醞釀新的改革，在華為內(nèi)部實(shí)行“充分放權(quán)”，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方僅起保障作用。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保障，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的流程、精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

于是華為就形成了面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！拌F三角”的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。

華為的輪值CEO制度，經(jīng)過多年運(yùn)行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時(shí)，輪值CEO制度也是一種權(quán)力平衡之術(shù)，不僅考驗(yàn)他們的運(yùn)營(yíng)能力，更強(qiáng)調(diào)他們的責(zé)任心。

華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，都有獨(dú)當(dāng)一面的好手，他們能很好地貫徹華為的戰(zhàn)略意圖，很好地執(zhí)行華為的價(jià)值主張。這幾年，華為這“三駕馬車”都保持了快速增長(zhǎng)。

華為內(nèi)部有一句話，凡是華為認(rèn)定的事情，很少失手。從華為的手機(jī)業(yè)務(wù)，到華為的企業(yè)業(yè)務(wù)，無不如此，短短幾年時(shí)間，便打出一片天地。這也可見，華為執(zhí)行力之強(qiáng)大。

但是，僅有分權(quán)還不夠，不能做到上下一心，企業(yè)分權(quán)就會(huì)亂。華為的分權(quán)，是建立在員工高度認(rèn)可企業(yè)之上的。任正非認(rèn)為：“只有員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有基礎(chǔ)?！?/p>

華為的分權(quán)，并沒有造就個(gè)人英雄。筆者在跟華為高管交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用和力量。任正非的人格魅力，感染和熏陶了每一位華為人。

我們可以更形象化地理解，華為過去是中央集權(quán)制，組織和運(yùn)作機(jī)制是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在“推”，推的過程中一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現(xiàn)在華為將權(quán)力分配給一線團(tuán)隊(duì)，逐步形成“拉”的機(jī)制，準(zhǔn)確地說，是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。在拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會(huì)有較大的提高。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活地運(yùn)轉(zhuǎn)，重要的交互節(jié)點(diǎn)得到控制，自然也就不會(huì)出現(xiàn)臃腫的機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)。

企業(yè)管理專家劉祖軻認(rèn)為，權(quán)力的重新分配，并不否定華為過去20多年取得的成績(jī)。過去高度的中央集權(quán)，防止因權(quán)力分散而造成失控，避免了華為的夭折，但世界上沒有一成不變的真理，今天，華為通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫。

打贏一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，需要的是全局運(yùn)籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的卻是戰(zhàn)斗部隊(duì)的實(shí)力和隨機(jī)應(yīng)變。在可以預(yù)見的未來，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動(dòng)決策權(quán)，而后臺(tái)與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套，沒有了頤指氣使，運(yùn)營(yíng)效率的提升是必然的?？偛縿t依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動(dòng)權(quán)和監(jiān)控權(quán)來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益地使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力自上至下的逐級(jí)分解，而是從下到上，從一線到后方的一次權(quán)力重鑄。

告別“野蠻生長(zhǎng)”

華為為什么能夠成功？除了大家耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵(lì)以及重視研發(fā)等原因之外，嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理也功不可沒。

2007年年初，任正非給IBM CEO彭明盛寫了一封信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財(cái)務(wù)咨詢顧問，IBM公司自己的財(cái)務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認(rèn)定IBM，不但是因?yàn)榍捌贗BM幫助華為實(shí)施IPD等項(xiàng)目，帶給華為“脫胎換骨”式的改變，而且任正非認(rèn)為，作為百年老店，IBM公司財(cái)務(wù)管理非常嚴(yán)謹(jǐn)，全球化運(yùn)作最為成熟。

任正非明確指出，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡(jiǎn)單，就是與國(guó)際一流的企業(yè)一樣，把財(cái)務(wù)體系深入到運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，使得每一單賺不賺錢、賺多少，都心中有數(shù)。

2007年7月，IBM邀請(qǐng)華為公司10位財(cái)務(wù)人員到美國(guó)總部進(jìn)行了為期三天的訪問，了解其財(cái)務(wù)系統(tǒng)情況。不久，華為公司正式啟動(dòng)了IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一的一家中國(guó)企業(yè)。對(duì)這樣的事業(yè)部客戶，IBM 不僅會(huì)組建一支由骨干組成的全球團(tuán)隊(duì)，還會(huì)提供全方位的定制服務(wù)。該團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)上直接向美國(guó)總部匯報(bào)。

IBM肯把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶，此項(xiàng)轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷，華為在此項(xiàng)目上的投入肯定是巨大的。而且，這點(diǎn)也可以從參與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級(jí)別得到證明，多數(shù)都是各個(gè)地區(qū)的CFO級(jí)別的高管。

在IBM的指導(dǎo)下，華為本著“棄粗放，求集約”的財(cái)務(wù)管理原則，以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源等變革項(xiàng)目，全面展開業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。

那么，任正非為什么要不惜血本進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型呢？2007 年，他在一次內(nèi)部會(huì)議上不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！?/p>

盡管華為公司財(cái)務(wù)部門從2000年開始已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理（這是中國(guó)絕大部分企業(yè)存在的短板），但這卻是跨國(guó)公司擅長(zhǎng)的。如果你留意過IBM、思科等國(guó)際大公司等對(duì)未來財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)期，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的財(cái)務(wù)預(yù)期都會(huì)非常準(zhǔn)確，這是因?yàn)檫@些國(guó)際大企業(yè)的財(cái)務(wù)體系都參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程。比如，每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每一單出去投標(biāo)都能清楚地計(jì)算出成本和利潤(rùn)。

此前，華為公司和絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，財(cái)務(wù)部門還沒有參與每個(gè)產(chǎn)品定價(jià)和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)角色上。規(guī)模小的時(shí)候，公司還可以人為控制風(fēng)險(xiǎn)。但是，就華為來說，當(dāng)公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈越來越長(zhǎng)，客戶差異性越來越多的時(shí)候，如果沒有一種全球化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將難以控制。

據(jù)華為的一位工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測(cè)試不嚴(yán)格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認(rèn)為這些浪費(fèi)大多其實(shí)是可以避免的。事實(shí)上，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，華為公司的利潤(rùn)率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007 年年報(bào)，華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2003年的19％下降到了2007年的10％，凈利潤(rùn)率則從14％下降到了5％。

如何在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，進(jìn)一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，所以在2007年年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，告別不計(jì)成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運(yùn)營(yíng)和增長(zhǎng)。

經(jīng)過財(cái)務(wù)流程變革，華為在國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)上基本實(shí)現(xiàn)了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，海外機(jī)構(gòu)同時(shí)建立了財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上財(cái)務(wù)管理體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。

任正非鼓勵(lì)員工往前沖，但不鼓勵(lì)不計(jì)成本式地占領(lǐng)市場(chǎng)，而是更強(qiáng)調(diào)盈利能力，并將此體現(xiàn)在考核指標(biāo)上。比如，華為對(duì)各個(gè)層級(jí)的一把手，實(shí)現(xiàn)以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的嚴(yán)格考核，凡不能達(dá)到人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，要進(jìn)行問責(zé)。華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門參與到整個(gè)商業(yè)流程體系中，對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核更容易實(shí)現(xiàn)。

在新的財(cái)務(wù)管理流程體系的保障下，華為公司在2008年年初對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整。此前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構(gòu)。

2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語(yǔ)言對(duì)華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到1/3的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿?！?/p>

華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起，類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。任正非受美軍特種部隊(duì)的啟示頗大：美軍特種部隊(duì)前線小組由一名信息情報(bào)專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成，這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對(duì)客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元，在項(xiàng)目管理上，依據(jù) IBM 顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮“炮火”，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內(nèi)部溝通成本大為縮減。

2008年，因受全球金融危機(jī)的影響，幾乎所有企業(yè)的盈利能力都大幅下降，而華為的利潤(rùn)不降反增。根據(jù)華為公司2008年財(cái)報(bào)，當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率由2007年的10％上升到2008年的13％，而且銷售收入增長(zhǎng)也比成本增長(zhǎng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率也由2007年的28.47％降至26.7％，現(xiàn)金流達(dá)30.8億美元。華為利潤(rùn)率的上升和費(fèi)用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動(dòng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

任正非很清楚，雖然華為近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤(rùn)率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率來看，華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人，到2013年，華為的銷售收入超過愛立信，坐上全球電信設(shè)備制造行業(yè)頭把交椅。

尤其是近5年來，即使在全球金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)下滑的大背景下，許多企業(yè)慘淡經(jīng)營(yíng)，華為卻逆勢(shì)而上，依然取得驕人的業(yè)績(jī)。華為的銷售收入從2010年的2039億元增長(zhǎng)到2015年的3950億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到18％；凈利潤(rùn)從2010年的116億元增加到2015年的369億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到25％；經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流從2010年的178億元，增長(zhǎng)到2015年的493億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到29％；華為的總資產(chǎn)從2010年的1938億元增加到2015年的3721億元。華為不僅在規(guī)模上超越了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且在技術(shù)實(shí)力方面更是無人匹敵，遙遙領(lǐng)先。