我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話(huà)：

. 做一天和尚撞一天鐘。

. 不要自找麻煩。

. 干嗎那么認(rèn)真，我就掙那么點(diǎn)兒！

如果在你的組織內(nèi)也經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話(huà)，可以肯定地說(shuō)，該組織沒(méi)有建立一種提問(wèn)型的文化。在這樣的組織里，信息都被個(gè)人“囤積”起來(lái)，互不流通，每個(gè)人都埋頭做自己分內(nèi)的事情，沒(méi)有人愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在答案驅(qū)動(dòng)型（answer-driven ）的環(huán)境里，好奇、冒險(xiǎn)、創(chuàng)新被人們放在次要位置。這種組織的主導(dǎo)氛圍是，人們或直接或含蓄地奉行因循守舊、僵化、保守、穩(wěn)妥的做事原則。這樣的組織往往士氣低落，團(tuán)隊(duì)合作精神差，組織紀(jì)律性差，組織內(nèi)氣氛沉悶，毫無(wú)生氣。

領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)提出問(wèn)題和征詢(xún)意見(jiàn)，可以讓大家暢所欲言、大膽質(zhì)疑各種主觀性看法，鼓勵(lì)人們主動(dòng)去探索解決問(wèn)題的新思路。這種方式可以在組織內(nèi)營(yíng)造一個(gè)相互交流、相互征詢(xún)意見(jiàn)的氛圍，進(jìn)而打造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾認(rèn)為：“多問(wèn)問(wèn)題可以激發(fā)你的靈感，最終增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)……所以我們非常歡迎各級(jí)管理人員和員工隨時(shí)給我們提出意見(jiàn)和建議。”

自由提問(wèn)和交流的環(huán)境還可以營(yíng)造一種認(rèn)真負(fù)責(zé)的文化氛圍，極大地提升員工的忠誠(chéng)度，加強(qiáng)員工對(duì)公共事務(wù)的參與。杰克·韋爾奇在其著作《贏》① （Winning ）中強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)們提出的問(wèn)題越多、越有效越好。

什么是“提問(wèn)型文化”？

當(dāng)我們向別人提出問(wèn)題、征詢(xún)意見(jiàn)，或者請(qǐng)別人與我們一起解決問(wèn)題的時(shí)候，我們分享的不僅僅是信息，還有責(zé)任。提問(wèn)型文化是一種共擔(dān)責(zé)任的組織文化。在共擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，我們還了解了彼此的看法和觀點(diǎn)，一起解決出現(xiàn)的問(wèn)題（這個(gè)問(wèn)題不是你造成的，也不是我造成的，而是我們?cè)斐傻模?，?dāng)然，獲得的成績(jī)也是大家的。如果一個(gè)組織形成了提問(wèn)型文化，它也就形成了一種以“我們”為角度思考和解決問(wèn)題的文化，而不是“你的事情”、“我的事情”，或是“經(jīng)理們的事情”、“員工的事情”。

諾基亞前任人力資源總監(jiān)列舉了提問(wèn)型文化可以帶來(lái)的主要優(yōu)勢(shì)：

提問(wèn)式領(lǐng)導(dǎo)可以為下屬創(chuàng)造一個(gè)積極、主動(dòng)地開(kāi)展工作的機(jī)會(huì)。為了積極、主動(dòng)地做好工作，下屬要掌握自我領(lǐng)導(dǎo)的技巧，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)提出問(wèn)題、征詢(xún)意見(jiàn)，激勵(lì)他們承擔(dān)更為重大的責(zé)任，以更大的熱情和努力去完成你交給的任務(wù)。人們喜歡自己解決問(wèn)題后的成就感。因此要善于提問(wèn)，營(yíng)造一種質(zhì)疑一切的氛圍；相互交流可以形成一種坦誠(chéng)的溝通氛圍。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，提問(wèn)式的領(lǐng)導(dǎo)方式為我提供了更多的自由時(shí)間。

世界領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家?guī)鞚伤梗↘ouzes ）和波斯納（Posner ）反復(fù)強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)告訴組織里的每一名員工他們的工作職責(zé)，以及為什么要這樣做。兩位學(xué)者向我們提出了這樣的問(wèn)題：在一個(gè)員工眾多的大型組織里，究竟有多少人了解和認(rèn)同你的價(jià)值觀？他們指出，“共同的價(jià)值觀是在互相交流、互相欣賞、互相認(rèn)可、彌合分歧的基礎(chǔ)上形成的。要讓人們了解和認(rèn)同這些價(jià)值觀，就必須讓他們參與到該價(jià)值觀的形成中來(lái)。凝聚力是雙方合力共建的，不是依靠強(qiáng)制能夠形成的”。

領(lǐng)導(dǎo)者提出的有效問(wèn)題能夠讓所在組織產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，因?yàn)楦呙鞯膯?wèn)題可以讓員工認(rèn)識(shí)到內(nèi)心深處理想的自我形象并喚醒他們孜孜以求的價(jià)值觀和行為方式。而領(lǐng)導(dǎo)們也正是通過(guò)有效的問(wèn)題、精心的措辭和比喻的方法來(lái)闡述組織的愿景、價(jià)值觀、做事態(tài)度、行為方式、公司結(jié)構(gòu)以及公司理念的。

提問(wèn)型文化有6 個(gè)標(biāo)志，在一個(gè)鼓勵(lì)提問(wèn)的組織里，人們具有以下特點(diǎn)：

. 敢于說(shuō)“我不知道”。

. 不但允許，而且希望別人向自己提出問(wèn)題。

. 互相幫助，學(xué)習(xí)提問(wèn)的技巧。

. 注意提出能夠增強(qiáng)對(duì)方自信、激發(fā)對(duì)方潛力的問(wèn)題，而盡量避免提出打擊別人能力和信心的問(wèn)題。

. 強(qiáng)調(diào)提出問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，而不是“標(biāo)準(zhǔn)答案”本身。

. 敢于接受冒險(xiǎn)的后果，不論它是批評(píng)還是獎(jiǎng)勵(lì)。

這些主題都將分別在本章和以后各章向大家詳述。

提問(wèn)型文化給組織帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)提出問(wèn)題、征詢(xún)意見(jiàn)可以增強(qiáng)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的學(xué)習(xí)氛圍。別人提出的每一個(gè)問(wèn)題對(duì)自己來(lái)說(shuō)都是一個(gè)潛在的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。布魯納（Bruner）、班杜拉（Bandura）、諾斯（Knowes）、斯旺森（Swanson ）等教育家指出，只有反復(fù)思考才能產(chǎn)生理想的學(xué)習(xí)效果，而學(xué)習(xí)都是針對(duì)某個(gè)問(wèn)題進(jìn)行的—這個(gè)問(wèn)題有時(shí)來(lái)自外部，有時(shí)來(lái)自?xún)?nèi)部。所以說(shuō)，鼓勵(lì)提問(wèn)也就是鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。

提問(wèn)本身會(huì)對(duì)大腦產(chǎn)生積極的心理刺激反應(yīng)。當(dāng)人們提出問(wèn)題時(shí)，大腦的神經(jīng)細(xì)胞就會(huì)立刻密切地進(jìn)行協(xié)作來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。我們通過(guò)實(shí)驗(yàn)來(lái)證明這一點(diǎn)：當(dāng)你看到本書(shū)或其他書(shū)里的一個(gè)標(biāo)題時(shí)，馬上就該標(biāo)題提出一個(gè)問(wèn)題。例如，在看到“行動(dòng)學(xué)習(xí)有助于我們學(xué)習(xí)”這個(gè)標(biāo)題后，通過(guò)問(wèn)自己

“行動(dòng)學(xué)習(xí)怎樣幫助我們學(xué)習(xí)”，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)自己能領(lǐng)會(huì)并記住那一章中的那么多內(nèi)容。

求知欲是學(xué)習(xí)的動(dòng)力。求知欲的表現(xiàn)就像孩子們常常問(wèn)“這是什么”之類(lèi)的問(wèn)題。正是通過(guò)這些問(wèn)題，我們將求知欲化做解決問(wèn)題的行動(dòng)，并將這一過(guò)程作為我們學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，不管這種學(xué)習(xí)是正式的、非正式的，還是以個(gè)人為主體的。各種問(wèn)題，尤其是質(zhì)疑性的問(wèn)題，會(huì)讓我們進(jìn)行深入思考，往往能夠讓我們得到更大的收獲。

Collectcorp 公司副總裁杰夫·卡魯這樣闡述提問(wèn)對(duì)組織學(xué)習(xí)的作用：

Collectcorp 的氛圍越來(lái)越像一間教室……在公司內(nèi)，人人都在就怎樣提高工作效率提出各種設(shè)想，互相進(jìn)行探討。我們不是在找尋什么“正確答案”，我們是在集思廣益，尋找更好的解決問(wèn)題的辦法。

昨天的辦法不一定能解決明天出現(xiàn)的問(wèn)題。如果要解決明天可能出現(xiàn)的問(wèn)題，你必須換一種思維方式—除了最前沿的管理人員，還有誰(shuí)更了解公司和市場(chǎng)的最新變化？

杰夫·卡魯指出了提問(wèn)型文化的一個(gè)重要方面。提問(wèn)型文化歡迎隨時(shí)提出問(wèn)題，其目的不是為了找到“正確答案”。另外，在提問(wèn)型文化的氛圍里，我們可以不斷地提出問(wèn)題，不斷地充實(shí)自己。我們可能今天想出一個(gè)辦法，明天又想出一個(gè)更好的方案。世界童子軍運(yùn)動(dòng)組織成人資源部的領(lǐng)導(dǎo)人穆罕默德·埃芬迪·拉吉布曾說(shuō)：“在這里，根本沒(méi)有什么正確答案。”他認(rèn)為提問(wèn)的目的就是為了解別人的觀點(diǎn)。

大陸菲利普斯有限公司批發(fā)市場(chǎng)部總裁馬克·哈珀認(rèn)為，希望了解別人的觀點(diǎn)是提問(wèn)最主要的目的之一。他說(shuō)，他提問(wèn)是為了引導(dǎo)人們“從另外一個(gè)角度來(lái)看待問(wèn)題”，他還說(shuō)，“這對(duì)發(fā)現(xiàn)并改變自己從未意識(shí)到的片面看法非常重要”。當(dāng)我們謙虛、認(rèn)真地傾聽(tīng)別人的看法和觀點(diǎn)時(shí)，我們就為自己敞開(kāi)了學(xué)習(xí)的大門(mén)。

洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin ）的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官萬(wàn)斯·科夫曼說(shuō)，他通過(guò)提出問(wèn)題、征詢(xún)意見(jiàn)，營(yíng)造了一個(gè)學(xué)習(xí)氛圍濃厚的學(xué)習(xí)型組織。“高明的問(wèn)題是激發(fā)求知欲的極好動(dòng)力。高明的問(wèn)題能夠指導(dǎo)我全面地看待和認(rèn)識(shí)局勢(shì)。”當(dāng)問(wèn)到洛克希德·馬丁公司的新任高級(jí)主管一般問(wèn)什么樣的批評(píng)性問(wèn)題時(shí)，他回答說(shuō)：“為什么一定要這樣呢？我們是否了解公司是怎樣取得今天的成就的？”他接著說(shuō)：高明的提問(wèn)能夠成就更好的方案。換句話(huà)說(shuō)，高明的問(wèn)題能夠幫助我們徹底解決問(wèn)題，而不受周?chē)h(huán)境的限制。如果你的團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)κ裁词侵匾摹槭裁此匾?、這樣做而不那樣做的根據(jù)是什么等作出評(píng)判，那就說(shuō)明你擁有了一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。一旦一支團(tuán)隊(duì)的決策過(guò)程讓人感覺(jué)輕松愉快，團(tuán)隊(duì)成員能夠坦誠(chéng)交流、密切合作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)高效地解決問(wèn)題，很好地克服組織遇到的困難。如果一支團(tuán)隊(duì)的工作效率不夠高，我首先要問(wèn)為什么會(huì)產(chǎn)生這種結(jié)果，然后考慮怎樣才能改變這種狀況，把能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工放在正確的位置上。擁有了優(yōu)秀的員工，我們就擁有了一支誠(chéng)實(shí)、有求知欲、積極要求上進(jìn)的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)的成員將互相監(jiān)督，為什么公司要這樣做，公司是怎樣取得今天的成就的，公司今后的發(fā)展方向是什么。我要求我的團(tuán)隊(duì)要在兩個(gè)方面保持優(yōu)勢(shì)，即批評(píng)式的質(zhì)詢(xún)與互相協(xié)作。