后來，公司內部新老觀念的斗爭甚囂塵上，我被“發(fā)配”到美國，駐扎了一段時日，但是我提出的賒賬擔保制度卻被保留了下來。

這段時間里，我起用的一批30歲左右、大學畢業(yè)的直營店經營者們茁壯成長起來，成為真正的實力派。正是他們，打造出了鈴木在日本國內的銷售根基，鈴木在國內的銷售渠道和銷售網絡也由此形成。

與之相比，另一批在奧拓問世的1979年前后進入公司的年輕人，就完全不了解銷售。因為奧拓產品本身的魅力，銷售人員無須費力也能有不錯的業(yè)績，所以他們就理所當然地認為銷售就是“接客戶的訂單然后定做”的簡單流程。這樣怎么能行？把自己產品的優(yōu)越性真心誠意地向顧客說明，得到顧客的充分認可和滿足才是銷售工作的精髓啊。漸漸地，這批年輕人也到了可以成為直營店社長的年齡，而他們這一撥人能不能成為實力派決定著鈴木的未來。

后來我出任社長后定下了一條規(guī)矩：“如果沒有做直營店社長的經驗，就不可能被錄用為高級職員”。細數公司歷任高層，沒有直營店社長經驗的就我一個，真可謂前無古人，后無來者。

1972年，鈴木第一次將日本重要直營店的社長召集到一起，召開了第一屆經銷商大會。鈴木的高級管理人員會聚一堂，敞開心扉，共同討論公司今后的經營理念，比較每個店的業(yè)績，互相學習。這種基準制度就是從那個時候正式建立起來的。

那之后，鈴木每年都要召開經銷商大會，到了2009年，已經是第38屆。從最初的600名參加者增加到今天的5 000名。全國的經銷商也過渡到了第二代、第三代。我很珍惜這樣的機會，所以每年都會出席，與大家共同交流。