此處可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形狀都具有獨特性，但是相比之下它們與其他植物的共同之處更多。我們在人力資源流程方面保持著始終如一的認識，但是會根據(jù)谷歌不同部門的需求對每一項流程的細節(jié)進行調(diào)整。多年前，我們曾要求所有的人力資源流程——比如升職決定以及是否向員工公開考評結(jié)果——都按照同樣的規(guī)程進行。我們團隊的分析師蒂芙尼·吳過去在她的墻上貼了一張合規(guī)性檢查表，對每一位副總裁都有或好或壞的評價標記，跟蹤他們有沒有負責任地向每一位谷歌人公開考評結(jié)果或是按照預先規(guī)定的分配薪水增長。隨著公司的發(fā)展壯大，繼續(xù)強調(diào)這種極端一致性已經(jīng)不再合乎情理，因為有些團隊之間有著本質(zhì)的區(qū)別。我們最優(yōu)秀的工程師產(chǎn)生的影響力或許能超過平均水平工程師的百倍，但是最優(yōu)秀的招聘人員不可能比平均水平的招聘人員產(chǎn)生超過百倍的影響力。因此在這兩個群體中推行同樣的獎勵分配方法是沒有道理的。

或者再考慮一下我們的工程師升職流程，潛在的升職者經(jīng)過一個委員會評審，而后由另外一個委員會復核批準。如果有一個谷歌人對決定有異議，還有一個申訴委員會，如果申訴委員會的決定仍然無法令人滿意，我們還有對申訴委員會的申訴。我向谷歌董事會成員、凱鵬華盈風險投資公司總經(jīng)理約翰·杜爾介紹這個流程的時候，他說：“雖然我是一名工程師，但是看到有人能設(shè)計出這樣復雜的流程也感到非常驚訝?！钡沁@種方式是行之有效的，因為所有這些復查和平衡手段，確保了整個流程的公正，實現(xiàn)了最大程度的透明化——質(zhì)量對于工程師而言有著深刻的意義。在一些銷售團隊中，領(lǐng)導者或許會說：“你知道嗎？我們正準備打一通電話，馬上就做出最終決定?！倍以谶@里沒有申訴流程。這樣做也是可行的，因為在這些情況下，人力運營部在幕后工作，實現(xiàn)全公司統(tǒng)一的人才標準，確保了流程的公正性。背后是同樣的標準，但谷歌人看到的則是不同的效果。之后，本著透明的精神，我們會將每次升職流程的數(shù)據(jù)連同歷史數(shù)據(jù)都進行分享。

在大多數(shù)人力資源部門，都會傾向于將一致性作為保證公平性的一種偏見，但是我們的朋友愛默生提醒了我們一致性和愚蠢的一致性之間的區(qū)別。比如，在通用電氣，授予一定金額以上的特殊分紅（如果我沒記錯的話應該是5000美元左右）需要首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特批準。從公司的工業(yè)部門來講，這種做法或許非常合理，因為通常只有高管才有資格拿到分紅，非高管人員拿到分紅的機會非常少。但是在金融服務(wù)部門的通用資本，分紅相比工業(yè)部門是非常常見的事情。在通用資本采用同樣的批準標準會令經(jīng)理們倍感沮喪，負責維持這項政策的人力資源部會給人很官僚的感覺。如果你是一名人力資源從業(yè)者，必須時刻追問自己，每一項規(guī)則背后的原則是否與當前的實際情況相符，在特定的情況下，要毫不畏懼地拋棄現(xiàn)有的實踐方法和政策。

標為“預期”的炸薯條圖示需要稍做解釋。我從《我為喜劇狂》（30Rock）的一集中找到了這個說法。這部喜劇背景設(shè)定在位于洛克菲勒中心的NBC（美國國家廣播公司）總部，沿用了多部劇集的制作班底，劇中的主演為喜劇演員特雷斯·喬丹（由現(xiàn)實中的喜劇演員特雷斯·摩根飾演）。有一集中，特雷斯大發(fā)雷霆，因為他手下的工作人員給他帶漢堡的時候沒有順便帶一份他沒有點過的炸薯條：“我沒點的炸薯條弄哪兒去了？！你到底要等到什么時候才能預知我的心理？！”

我第一次看這一集的時候，認為特雷斯是個以自我為中心的滑稽怪物。

后來我意識到他是對的。他不是一個神經(jīng)病。他是一位高管！