2000年伊始，萬科集團(tuán)再次進(jìn)行中高層人員調(diào)整，對北京、上海、深圳等地方公司的第一把手進(jìn)行調(diào)動(dòng)。

總部擬將北京公司總經(jīng)理與上海公司總經(jīng)理進(jìn)行對調(diào)。

北京公司總經(jīng)理林少洲，畢業(yè)于北京大學(xué)社會學(xué)系，1991年加盟萬科。曾擔(dān)任《萬科》周刊第二任主編的他，是公司當(dāng)仁不讓的“筆桿子”。但有一次，我拿政論家梁厚甫為榜樣來鼓勵(lì)他，他卻回了一句：“梁厚甫是梁厚甫，林少洲是林少洲！”

他年少持重，從未有過這樣搶白上級的情況。我意識到，他熱愛文字，但又對“筆桿子”的定位頗有抵觸，認(rèn)為文字工作只是他諸多潛能中的一項(xiàng)，而非全部。

1994年12月，林少洲調(diào)至上海萬科擔(dān)任總經(jīng)理助理，接手上海城市花園銷售工作。此時(shí)，宏觀調(diào)控對市場影響已經(jīng)很明顯，每個(gè)月銷售不過幾套房，退房的卻有二三十套之多，銷售部成了退房部，此前的銷售部經(jīng)理判斷“上海萬科活不過1994年底”而離去。林少洲以“秀才”身份轉(zhuǎn)做銷售，挺過難關(guān)，扭轉(zhuǎn)局面，作為萬科自己培養(yǎng)出來的年輕職業(yè)經(jīng)理人，得到總部認(rèn)可。1996年10月，29歲的他頂著“北京萬科城市花園一地雞毛”的報(bào)紙標(biāo)題，調(diào)任北京萬科總經(jīng)理。面對業(yè)主投訴，林少洲以人文情懷打動(dòng)人，平息局面。業(yè)務(wù)也逐漸打開了，但他畢竟年輕氣盛，同地方政府的協(xié)調(diào)工作總是疙疙瘩瘩。

上海公司總經(jīng)理林漢彬1985年加盟萬科，學(xué)歷不高，卻是元老級人物，歷任財(cái)務(wù)主管、房地產(chǎn)本部財(cái)務(wù)經(jīng)理、總部財(cái)務(wù)經(jīng)理等職，參與過深圳天景花園和威登別墅的開發(fā)工作，為人謙和低調(diào)。有一次，林漢彬隨我到海南出差，隨身帶了人民幣、港幣、外匯券，住酒店時(shí)哪種貨幣匯率最劃算就用哪種支付。聽說某年春節(jié)他全家到福建旅游，只花了800多塊錢，精打細(xì)算的作風(fēng)給我留下深刻印象。由于精于理財(cái)，公司內(nèi)稱他“鐵算盤”。

房地產(chǎn)的特性之一，就是地區(qū)性差異。在中國幅員遼闊的土地上，不同地區(qū)間自然因素、人文環(huán)境、生活方式的差異，導(dǎo)致了房地產(chǎn)產(chǎn)品的地區(qū)性差異。而作為全國拓展的萬科，分布在大江南北的公司也往往依據(jù)地方市場，具備不同地域特色的管理風(fēng)格。因此，如何在全國范圍內(nèi)，讓總部和一線形成協(xié)調(diào)一致的關(guān)系？如何讓發(fā)展迅猛的地區(qū)公司，更好地完成“萬科化”進(jìn)程？如何保證在統(tǒng)一平臺上實(shí)現(xiàn)萬科集團(tuán)內(nèi)的資源共享？總部如何把握集權(quán)和分權(quán)的尺度？這是對萬科規(guī)模擴(kuò)大的最大考驗(yàn)。其中，對地方高層職業(yè)經(jīng)理人的管理，包括定期輪換，是基本的保證。

1995年，受困于宏觀調(diào)控的上海萬科爆出部分員工集團(tuán)受賄案，雪上加霜，林漢彬臨危受命，擔(dān)任上海萬科總經(jīng)理。第二年，城市花園二期推出銷售，歐陸風(fēng)格住宅引領(lǐng)了當(dāng)時(shí)上海市場的設(shè)計(jì)潮流，艱難局面得到扭轉(zhuǎn)。此后幾年，陸續(xù)推出現(xiàn)代港式風(fēng)格的城市花園三期、徐匯區(qū)的華爾茲花園項(xiàng)目，銷售成績斐然。林漢彬善于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，地方各種社會關(guān)系處理得也很好，但開拓新項(xiàng)目的魄力不夠。