李嘉誠摒棄家族式管理，而采取將中西方的優(yōu)點長處融合在一起的管理機制，這是他事業(yè)成功的關鍵。

所有權、控制權、繼承權是界定家族企業(yè)的三個重點特征。全部或部分擁有所有權，全部或大部分掌握經營控制權，并可以在家族內部成員中繼承所有權和控制權，這樣的企業(yè)是典型的家族企業(yè)。如果，只擁有部分所有權，而基本不掌握控制權，也就很難在家族成員中繼承，這樣的企業(yè)已經變成公眾公司了。像摩根銀行、洛克菲勒公司等就是這種情況，家族已經變成一個股東了，已經不是純粹的家族企業(yè)。

從世界上各國家族企業(yè)發(fā)展演變來看，家族所有、家族經營、家族管理存在一個逐步轉變的規(guī)律，也就是，會依次逐步放開家族管理權、家族經營權，并逐步放開家族所有權。家族企業(yè)不一定非得采用家族化管理，逐步引入職業(yè)化管理是必然的趨勢。

家族企業(yè)的演變一般經過三個階段：

第一階段是：企業(yè)家族化。在這個階段，企業(yè)的組織管理、人事安排、利益分配都服從于家族利益，家庭分家也會導致企業(yè)分家；

第二階段是：家族企業(yè)化。在這個階段，家族成員服從企業(yè)發(fā)展需要，人治開始向法治轉變，血緣關系連帶的人事關系成為次要的人事關系，但經營管理權限還主要掌握在家族成員中；

第三階段是：企業(yè)職業(yè)化。在這個階段，企業(yè)可能會變成公眾公司，管理權逐步開放，經營權也會適當開放，逐步引入外部投資者和職業(yè)經理，甚至，很多家族逐步退出經營領域，演變成純粹的股東。

隨著發(fā)展的需要，家族企業(yè)走向開放是必然趨勢。不過，走向開放要打好基礎，一是要做到原始產權關系清晰，而是要有強勢的領導，三是要有很好的管理基礎。開放時，要注意順序，首先可以考慮管理層面，部分職位開放，引入職業(yè)經理，然后在考慮經營層面，最后才是產權層面。

中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國民營經濟的發(fā)展離不開家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊，處理好家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的關系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢和時機。

從企業(yè)的創(chuàng)建歷史來看，李嘉誠的企業(yè)無疑是一種典型的家族性企業(yè)，然而，作為家族式企業(yè)管理者的李嘉誠卻采用了一種非家族式的管理模式。李嘉誠摒棄家族式管理，而采取將中西方的優(yōu)點長處融合在一起的管理機制，這是他事業(yè)成功的關鍵。

李嘉誠常說：“唯親是用，必損事業(yè)。唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示，對‘外人’不信任?！?0世紀80年代內地開放后，不少潮州老家的侄輩親友要求來李嘉誠的公司做事，遭到他婉拒?，F(xiàn)在雖然在長江實業(yè)系有他的親戚，更有他的老鄉(xiāng)，但他們都沒因這層關系而獲得任何照顧。而且得到他重用和擢升的，大部分不是他的老鄉(xiāng)，其中相當一部分是外國人。

李嘉誠一開始就超越了任人唯親的做法，廣泛地聚集全世界的人才。李嘉誠的公司分布在52個國家，有20萬名員工，其中包括為數(shù)眾多的外國人。長江實業(yè)與和記黃埔完全是在職業(yè)經理人的運作之下，這些職業(yè)經理人，特別是外國職業(yè)經理人把西方先進的管理經驗帶進公司，對李嘉誠商業(yè)帝國的持續(xù)成功起到了決定性的作用。

香港作家何文翔曾這樣評論道：“李嘉誠成功的關鍵，是他融會了中西方文化的精華，采用西方先進的管理方式?！?/p>

在人才使用和管理上，李嘉誠確實高人一籌。他深知，家族式管理會將許許多多的優(yōu)秀人才拒之門外。這樣的管理，也許憑創(chuàng)業(yè)者的杰出才華可以一世顯赫，但很難維持第二代輝煌，更難達到像怡和等一些具有先進管理制度的家族事業(yè)的百年興盛。

當然，西方管理方式也有其不足之處。比如，不像華人經商那樣富有人情味；研究和計劃十分周密，但決策周期過長，不像華商握一握手，便達成決議。

李嘉誠采用中西合璧的管理模式，各采其長。比如一個項目，李嘉誠會周密調查，仔細研究需要采用哪種管理方式。如今李嘉誠的長江實業(yè)系企業(yè)中，已經形成了一個良好的用人制度，而這個制度必將隨著企業(yè)的發(fā)展而堅持下去。李嘉誠已成為企業(yè)家的楷模，21世紀商界將會出現(xiàn)更多的李嘉誠。