打造一家新公司需要培訓(xùn)、交談、制定新的標(biāo)準(zhǔn)，還要讓公司員工熟悉如何與新成員進行溝通。我們讓新的團隊一起討論公司的“硬件”，這涉及兩家公司整合方方面面的細(xì)節(jié)；同時讓他們討論公司的“軟件”，也就是企業(yè)文化。例如，兩家公司的員工對于“尊重”有著不同的理解，男性員工應(yīng)該怎樣對待女性員工？高管應(yīng)該如何對待普通員工？為什么有些部門的員工會感到恐懼，而在另一些地方卻沒有這樣的問題？我們應(yīng)該怎樣培養(yǎng)和鼓勵經(jīng)理人進行坦誠的交流并容納團隊中的多元化？我們每半年會做一次員工調(diào)查，以關(guān)注這些重要問題上的進展。

公司的價值觀應(yīng)該能鼓舞人心，但并不是每個人都能達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，一個人達(dá)不到速度和靈活性的要求，和他有意違背信任、尊敬和誠信這樣的基本價值觀是完全不同的。

惠普新管理團隊的一個成員是原來康柏的年輕高管，我很喜歡他的活力、干勁和才智。讓他離開惠普是我做過的最困難的人事決策，因為他和惠普的另一位高管濫用職權(quán)來發(fā)展私人關(guān)系。有人向鮑勃·韋曼匯報了之后，我向董事會通報了兩人的情況，大家一致同意他倆必須同時離開公司。這也是我唯一一次在董事會上落淚。這是一個正確的決定，但是我卻感到很悲傷。

在公司外面，有人說我是這些高管離任的麻煩制造者。在公司內(nèi)部，人們都知道公司的價值觀和良好的品行很重要，這對于高級主管和普通職員都一樣，概莫能外。