第三條原則，我們實行嚴格的價值創(chuàng)造計劃。2001年夏，在制定第一個整體方案時，我們先確定一些在合并后可以創(chuàng)造價值的領域?，F(xiàn)在，我們不僅要求負責整合的團隊找到并挖掘這樣的領域，還要爭取為客戶、股東和員工找到更富有價值的領域，不管這樣的領域存在于公司的最高層還是最基層。通過詳盡的價值創(chuàng)造領域列表，我們做出了整合方案記錄手冊，詳細記錄了如何挖掘潛在價值，誰應該做什么以及如何采取相應的行動等信息。最后，整合方案記錄手冊里的信息會成為運營回顧報告中的主要內(nèi)容，我們還把員工以及高管的獎金與這方面的表現(xiàn)掛鉤。

我們注重制訂公司的短期計劃，也關注公司的長期目標。從合并的第一天起，就制訂了嚴格的計劃，包括第一天要干什么，第一個月要干什么，第二個月要干什么，第三個月要干什么。我們有很明確的當年計劃、第二年計劃和第三年計劃。這些目標一旦設定就不能隨便更改，而要盡力去實現(xiàn)。例如，所有員工在新公司成立的第一天起，就能夠通過電子郵件系統(tǒng)進行溝通，我們通過努力也實現(xiàn)了這一目標。

我們很清楚既定目標和需要完成的任務進展到了什么階段。每周我和其他高管都會回顧這一周的目標、評價、數(shù)據(jù)、重要事件和主要決策。

我們在縱向的結構和橫向的流程上都進行了整合，圍繞這些新業(yè)務和流程創(chuàng)立了特定的團隊。每個縱向和橫向的業(yè)務團隊都有其特定的目標、評估體系和時間表。我們發(fā)現(xiàn)有時候最能夠創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)在于橫向流程，例如產(chǎn)品的供應環(huán)節(jié)。

每個項目組都負責召開自己的例行管理會議，記錄好日常工作的決定。項目經(jīng)理會將跨項目組的問題在各組負責人例會上進行溝通，在會議上記錄由誰提供的解決方案。在項目經(jīng)理之上設置的是部門經(jīng)理，他們把跨部門的問題在每周例會上提出來，由行政指導委員會的相關人員當場定奪。我們有一條非常明確的指揮鏈，要求在辦事的時候雷厲風行、不許拖拉。如果某個部門做不了某個決定，就要不斷上報，一直到有人拍板為止。如果某個問題上報到了管理委員會，那么我和其他公司高管就會一起討論決定。我們通常都能達成共識，如果實在無法達成共識，最后就由我來做出決定。

我們成功地進行了行業(yè)內(nèi)最大的整合，同時注重細節(jié)、統(tǒng)一的流程和協(xié)作，希望提高工作效率并降低出錯率。之所以能完成這項浩繁的工程，全靠兩家公司所有員工的巨大付出。

先進的科技給我們提供了技術支持，幫助我們做出所有的決策，進行交流，把世界各地的員工團結在了一起。我們創(chuàng)立了“電子辦公室”，這是一個能讓每一個團隊和委員會進行溝通的虛擬網(wǎng)絡空間，它把229 000個電子郵箱、232 632個賬戶、220?000臺電腦、1 093個工作站和超過7 000個數(shù)據(jù)庫整合起來，其成就不亞于兩家公司整合的其他任何方面。