勞倫斯的做法顯示了教練型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)越性。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認(rèn)清自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵性缺點(diǎn)，并且鼓勵(lì)他們追求個(gè)人和職業(yè)的夢(mèng)想。他們鼓勵(lì)員工樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，幫助他們制訂明確的實(shí)施計(jì)劃。教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工達(dá)成協(xié)議，使他們明確在實(shí)施發(fā)展計(jì)劃過(guò)程中的角色和義務(wù)，還提供大量的意見(jiàn)和建議。

教練型領(lǐng)導(dǎo)擅長(zhǎng)授權(quán)，他們習(xí)慣給員工布置很有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，短時(shí)間難以完成。也就是說(shuō)，只要有利于員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，教練型領(lǐng)導(dǎo)愿意接受暫時(shí)的失敗。

我們研究發(fā)現(xiàn)，在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格當(dāng)中，教練型領(lǐng)導(dǎo)是最不常見(jiàn)的。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在業(yè)績(jī)壓力下，他們沒(méi)有時(shí)間和耐心培訓(xùn)員工，幫助他們成長(zhǎng)。實(shí)際上，除了第一次指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者只需要很少甚至不用額外的時(shí)間。忽視指導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際錯(cuò)失了一種有力的管理工具，教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于組織氣候和業(yè)績(jī)有著顯著的作用。

我們也承認(rèn)，由于指導(dǎo)主要針對(duì)的是個(gè)體發(fā)展，不與工作任務(wù)直接相關(guān)，指導(dǎo)對(duì)公司業(yè)績(jī)看似沒(méi)有作用，其實(shí)不然。不管怎樣，指導(dǎo)還是有助于改善結(jié)果。原因在于，指導(dǎo)要求管理者與員工進(jìn)行經(jīng)常性對(duì)話(huà)，對(duì)話(huà)促使組織氣候保持良性發(fā)展。以靈活性為例，假設(shè)員工知道管理者關(guān)注自己，關(guān)心他們的所作所為，他們就會(huì)敢于嘗試和創(chuàng)新，他們相信會(huì)得到管理者建設(shè)性的意見(jiàn)和建議。

同樣，圍繞指導(dǎo)所進(jìn)行的持續(xù)對(duì)話(huà)使員工了解到管理者對(duì)他們的期望，以及本職工作對(duì)于總體目標(biāo)或戰(zhàn)略的意義。這樣員工責(zé)任感提高了，目標(biāo)更加明確。指導(dǎo)還能提高員工的投入熱情，教練型領(lǐng)導(dǎo)所傳達(dá)的潛臺(tái)詞是：“我相信你，栽培你，我期望你發(fā)揮出最好水平。”這通常會(huì)激勵(lì)員工盡心盡力地完成任務(wù)。

教練型領(lǐng)導(dǎo)在很多公司環(huán)境都能行得通，不過(guò)也許最有效的是在接收端的人“正好需要”的時(shí)候。例如，員工知道自身弱點(diǎn)并希望有所改善，這時(shí)教練型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的作用尤其好。同樣，如果員工意識(shí)到新技能的重要作用，教練型領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)揮作用。簡(jiǎn)而言之，教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于希望接受指導(dǎo)的員工最有用。

相反，不管出于何種原因，如果員工拒絕學(xué)習(xí)或改變工作方式，教練型領(lǐng)導(dǎo)就不能發(fā)揮作用。如果管理者缺乏指導(dǎo)員工的技巧也是不行的。實(shí)際上，很多管理者不熟悉或者不擅長(zhǎng)指導(dǎo)員工，特別是不擅長(zhǎng)持續(xù)提出業(yè)績(jī)反饋意見(jiàn)，就容易制造恐懼心理或冷漠情緒而不是產(chǎn)生激勵(lì)作用。