事實上，決定要進行人事重組的領(lǐng)導(dǎo)們的心里也不見得好受。2006年，某信息通訊公司的企劃部李部長掌管生殺大權(quán)，要解雇一千多名員工。在制作裁員黑名單的時候，李部長真是心有顧慮，他覺得自己做的是不好的事情，死后一定會下地獄。為了挽救瀕臨破產(chǎn)的公司，裁員是不得已的行為，但是，一想到那些被解雇的員工以及他們迷茫的未來，李部長真是輾轉(zhuǎn)難眠，而他的臉上也寫滿了不安和歉疚。

幾個月后，我又見到了李部長。在大幅度裁員的前提之下，公司勉強起死回生。雖然他這次被領(lǐng)導(dǎo)賦予重任，但是在他的臉上看不到一絲笑容，他收獲的只有一身的疲憊，李部長覺得自己被壓得透不過氣來。

他這樣對我說：“開始的時候我本想對職員進行逐一篩查，然后再確定被裁人員的名單，因為我想對每一個員工負責(zé)，把對員工帶來的傷害降至最低。但當(dāng)我真正開始做的時候，我真的對誰都下不去手，沒有辦法，只有隨便用紅筆一劃，劃到誰的名字誰就得走人。我一直覺得我自己做了一件傷天害理的事情。”

最近，李部長上班時發(fā)現(xiàn)，周圍的同事都在背后稱呼他為“小版韋爾奇”，當(dāng)然，聽到這話，他心里很不是滋味。原來，人事調(diào)整，對于被害人和實施人來講，都是一件極為痛苦的事情。

這一切又是誰的錯？是那些肥頭大耳又利欲熏心的經(jīng)營者的錯？還是那些對于公司的要求言聽計從，只為多拿點兒工資的主管的錯？總之一個巴掌拍不響，造成這種局面，勞資雙方都有責(zé)任。

如果在一家沒有人事調(diào)整陰影的公司里……

在受到1997年亞洲金融危機的重創(chuàng)之后，人員調(diào)整成了大部分公司的家常之事，也是因為如此，員工們的干勁大不如前。但是，并不是所有的企業(yè)都這樣，有一些企業(yè)，他們把員工當(dāng)成自己的最佳伙伴，并給予他們最好的待遇。在那里，員工不再僅僅是公司的附屬品，他們更多時候是在扮演一個重要的角色，即公司必不可缺少的財富。這樣一來，職員們自然都有了主人翁精神。

要想讓員工們擁有主人翁意識，最簡單的方法就是給予他們一份有保障的工作，只要他們能夠確信自己不會被公司輕易拋棄，他們自然就會拿出十足的干勁。因為沒有后浪被前浪拍死在沙灘上的顧慮，他們當(dāng)然很樂意把自己的工作經(jīng)驗?zāi)贸鰜砗屯路窒?，這就為實現(xiàn)上下級、部門之間的無障礙溝通提供了最好的基礎(chǔ)保障。當(dāng)然，這樣做并不能實現(xiàn)韋爾奇式公司的迅猛式增長，但是，這種所謂的“可持續(xù)性公司發(fā)展戰(zhàn)略”更應(yīng)該被人們拍手稱道。

這種經(jīng)營哲學(xué)的理念核心就在于以人為本。在相當(dāng)長的一段時間里，韓國的企業(yè)總是在追求一種量的增長，對于這種漸進式的管理理念，韓國社會能否接受目前還是未知數(shù)。但是，我們應(yīng)該欣喜地看到，有些大企業(yè)已經(jīng)開始有步驟地在某個部門設(shè)立試點，推行這種新的經(jīng)營理念。

2008年11月份，LG集團不但公然反對無端裁員，更宣布要進一步強化對人力資源的投資。在經(jīng)濟不景氣，大部分企業(yè)都在醞釀新一輪大規(guī)模的裁員計劃的時候，LG集團卻做出了這個令人意外的決定，它的一舉一動都受到各方專家持續(xù)的關(guān)注。

實際上，從2009年開始，LG集團就擴大了錄用比例。僅僅是2009年上半年，該企業(yè)就錄用了約5000名新職員，和其他大企業(yè)不同，LG集團現(xiàn)在正逐步轉(zhuǎn)型，力爭做一個重用新人的企業(yè)。