現在我們來看一下需要定期檢視的第二個現實：“我們公司員工的技能和才干如何？我們所掌握的資源與市場需求相比是否存在差距？”

幾年前，我在蘇格蘭的愛丁堡出席了一個董事總經理會議。等我終于適應了他們的愛爾蘭口音,終于能夠把注意力放在正在討論的問題上時，我發(fā)現他們所面臨的問題與西雅圖、倫敦、印第安納波利斯、悉尼、芝加哥和溫哥華等地的CEO們所面臨的問題并無不同，都是人的問題。

無論是解決問題、產生結果還是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，我們都不可避免地會遇到員工績效這個問題。我們是否擁有足夠的人才，將我們的產品和服務送達給客戶？我發(fā)現了一件有意思的事，那就是那些經過我輔導的大多數領導者（他們在很大程度上都非常務實）都傾向于認為那些邊際員工（邊際員工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的動力而導致績效水平幾乎處于最低水平上的員工?！g者注）有希望在一夕之間神奇地變身為高績效的員工。這讓我想起我的某個客戶曾對其手下的一名員工說：“我不是來評估你的績效的，我是來幫你找回績效的?！?/p>

我不知道你看到過沒有，不過就我所見，還沒有一個沒有能力的人能夠自覺自發(fā)地突然之間變得非常能干。

我們所需要的無非是一次非常談話，也許是多次非常談話，再加上嚴格的跟進和持續(xù)的支持。盡管有那么一些人是無可救藥的，但多數人都會有明顯的改善。一旦有了清晰的要求，大多數人都會按要求去做。也許領導者們應該向自己提出這樣一個尖銳的問題：“我的員工是在我雇傭他們的時候就沒有能力呢？還是我扼殺了他們的能力？”

作為一個領導者，你容忍什么，你就會得到什么。人們只有在受到獎勵之后才會不斷地重復他們的行為。我們的家庭、婚姻、友情等的情形也莫不如此。比如，你的孩子們正在做什么？他們是如何支配自己的時間的？結果怎么樣？

你是否曾經清晰地說明了自己想要的結果，還清晰地說明了自己想要的行為和態(tài)度呢？我很欣賞美國西南航空公司的董事會主席赫布·凱萊赫說過的一句話：“我們時刻準備著，包括在法律上準備著，因你態(tài)度不好而辭退你。”

很少有人抱怨說西南航空的員工工作時像在夢游。相反，他們在工作的時候有一種歡快的精神，個性非常鮮明。一家航空公司是如何避免讓它的員工夢游式工作呢？那就是清楚地傳達出公司對他們工作的要求和期望。

在我與保時捷前總裁彼得·舒茨所有的談話中，他始終傳達出來的信息都是：用人看態(tài)度，培訓重技能。在很大程度上，彼得是成功的，因為他很清楚保時捷需要什么樣的態(tài)度。關鍵的問題是：“在我們的公司里，需要有什么樣的態(tài)度才會成功？” 接下來的一個問題是：“我們的員工在多大程度上展示出了這種態(tài)度？”