“現(xiàn)在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商進入市場的歷史早于零售商，覆蓋的面大于零售商。從這個角度講，制造商不做好促銷工作，就沒有人幫忙做，所以它們要在零售商的店里建立這樣一個體系?！?/p>

“廠商之間的關系，各自要定位好，站位要站得準，而且要能力足夠強，這樣才能門當戶對，琴瑟和諧。為什么惠而浦愿意將空調、熱水器交給我們包銷？因為惠而浦過去是零，或者說是過去做了很大的投入還是負數，而現(xiàn)在卻成了正數。如果我們跟格力說，我?guī)湍惆N，說實話，我們包銷不了。如果說格力現(xiàn)在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能讓我們包銷嗎？我認為，現(xiàn)在維持這種狀態(tài)也是很正常的事情。慢慢地，雙方就會發(fā)生一些變化。不管怎么樣，我認為廠商各自應該扮演好自己的角色?！?/p>

不管怎么樣，在與廠家的這場大博弈過程中，蘇寧順利地完成了轉型，安穩(wěn)地活了下來。1997年，針對廠家調整大戶的政策，蘇寧先后在北京、上海、廣州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、無錫、鎮(zhèn)江等主要地區(qū)市場，建立了五十多家直營連鎖分店，分銷網絡遍及全國24個省市。1998年，蘇寧順利從批發(fā)銷售轉向了自營零售終端，避免了市場波動所帶來的損耗。

2第二次及第三次轉型

實際上，蘇寧的第二次及第三次轉型都是在同一時間啟動的，只是從單一的空調經營向綜合家電經營的轉型很快就完成了。而奠定今日霸業(yè)、按照全球最為完善的商業(yè)零售模式打造的蘇寧，做家電連鎖大賣場的轉型卻經歷了艱難的開拓和布局過程，并且這樣的一個過程還在持續(xù)不斷地進行中。因為對于連鎖業(yè)態(tài)而言，規(guī)模在某種程度上往往就意味著效益，意味著以前規(guī)模沒有達成時無法實施的贏利模式。

1998年，張近東已經感受到了世界零售連鎖的迅猛發(fā)展。張近東認為，連鎖的經營方式值得學習和嘗試，因為這與蘇寧的零售戰(zhàn)略非常匹配。蘇寧拋棄了批發(fā)業(yè)務，想要做大零售業(yè)務，就必須全力發(fā)展連鎖，通過標準化來實現(xiàn)降低開店成本、快速擴張的目標。

那時候，蘇寧已經完成了第一次的戰(zhàn)略轉型，雖然依然有批發(fā)業(yè)務，但是總營業(yè)額中批發(fā)業(yè)務的比重已經不如零售業(yè)務，算是實現(xiàn)了質的轉變。而且通過各地辦事處直接轉成分公司的方式，蘇寧也實現(xiàn)了一個連鎖的雛形，不過這種連鎖只是一個家電零售商的組合，根本談不上內部管理的統(tǒng)一化，信息化更是遙不可及的事情。此外，這個所謂的零售網絡基本上脫胎于過去的批發(fā)銷售網絡，都依附于原來的業(yè)務模式，除了南京的丁家橋店稍具規(guī)模外，其他地方的零售貢獻并不大。

而批發(fā)量雖然還在增長，但開始出現(xiàn)較大的虧損。張近東認識到，是必須要拋棄批發(fā)業(yè)務的時候了，否則其會變成蘇寧轉型的障礙。

1999年9月，張近東把所有的中高層骨干召集到中山陵一所賓館，開了七天的全封閉的會議。那次會議可以說奠定了蘇寧電器發(fā)展的戰(zhàn)略轉變方向，因此在蘇寧內部被稱為企業(yè)發(fā)展史上的“遵義會議”。

那幾天天氣特別熱。但張近東規(guī)定早上中高層骨干都必須出操，搞軍訓?，F(xiàn)任蘇寧電器總裁孫為民回憶說：“那時候還是強調我們整個隊伍的凝聚力，還有一個就是準備吃苦。要像軍人一樣，加強組織性、紀律性，實際上就是提高戰(zhàn)斗力，我們要打仗，這是在一個企業(yè)面臨重大轉折的時候所必需的?！?/p>