在當時全國18個生產空調的省份中，年產量不足10萬臺的占12個，海爾、科龍、美的、格力、日立、東寶、威力、夏普、春蘭和華凌等十大品牌的銷售量占到了全部銷售量的6562%。

市場格局的變化迫使眾多的空調生產企業(yè)紛紛進行戰(zhàn)略轉型。以前粗放型的發(fā)展模式不再適用，眾多企業(yè)開始在經營上深耕細作。先是更為注重市場廣告營銷，不惜重金，通過各種媒體大作宣傳，以提高自己品牌的知名度、美譽度。以前不太重視或者說沒有能力重視的售后服務配套也被拿來大做文章。在原有的送貨上門、24小時安裝的基礎上，又承諾延長保修期、三年保修、終身維修等，不一而足。

而當廣告宣傳，服務配套以及價格利器都使用上之后，家電制造商的目光終于瞄向了渠道。一方面，出于自身管控的需要，為了擴大規(guī)模，利用批發(fā)商來對市場進行粗放的經營已經不適合當時激烈的行業(yè)競爭格局了，必須要對市場精耕細作。另一方面，流通渠道上豐厚的利潤對于正頭疼于利潤下滑問題的廠家來講，無異于一塊“肥肉”，需要對其動刀。

好日子就這樣一去不復返了。蘇寧突然發(fā)現(xiàn)自己身邊曾經的盟友一個個“叛變”。諸多生產廠家紛紛宣布要發(fā)動渠道革命以提升自己的品牌競爭力，提出了“掌控終端，實現(xiàn)渠道扁平化”的變革思路和目標，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至自建銷售終端，比如在各地開設銷售分公司或者子公司，甚至直接開辦專營店等等。

先是1996年底，一直與蘇寧合作良好的春蘭空調，宣布投資10億元，在全國建設3000家星威連鎖店，渠道策略也由過去的發(fā)展大戶轉而為封殺大戶，爭奪終端市場的控制權。緊接著1997年，美的空調提出“限制大戶，扶持中戶，發(fā)展散戶”的發(fā)展策略。海爾也表示自己要“不發(fā)展大戶，發(fā)展散戶”，開始建立結合了自己全線產品的工貿公司。格力則在全國發(fā)明了與商家結合的聯(lián)合銷售公司模式?？傊?，在上個世紀90年代中后期，“砍大戶”成為空調行業(yè)乃至家電行業(yè)一個非常流行的詞匯。自建銷售網絡成為一股浪潮，廠家們全面拋棄了剛剛才建立起來的廠商供銷體系，開始全面介入對市場的規(guī)劃和維護，開始直接控制銷售零售價格，開始對渠道進行細分管理，拋棄大經銷商，發(fā)展零售為主的小經銷商，并且嚴格控制跨區(qū)域經營，乃至終端建設、倉儲物流全都囊括在手中。

喊殺聲四起時，最為難受的就是如蘇寧這樣的大戶、大批發(fā)商。自己苦心經營的全國分銷網絡轉眼間就要被廠家劈成十幾塊，所謂的規(guī)模優(yōu)勢瞬間就蕩然無存。下一步該怎么辦？仿佛一場新的生死存亡的危機又擺在了張近東的面前。對于市場的變化，張近東有著最直觀的感受。1996年蘇寧做到了15億元的銷售額，但是占業(yè)務80%的批發(fā)業(yè)務算下來利潤相當微薄，而主要的利潤貢獻居然是來自零售，后者幾乎占到了100%的份額，龐大的批發(fā)業(yè)務居然對利潤的貢獻為零，這實在不是個讓人輕松的事情。

張近東當然不會坐以待斃。他果斷決策，一方面利用空調行業(yè)混戰(zhàn)以及新生品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，以圖維持其傳統(tǒng)的批發(fā)流通方面的優(yōu)勢；另一方面，則將原來外地的辦事處轉變成了子公司，并在條件成熟的地方開設專賣店，嘗試連鎖經營，做大做強零售業(yè)務。1996年2月，在一次內部的高層會議上，張近東敲定了戰(zhàn)略轉型的決策：從以批發(fā)為重心轉向以零售為重心。