下崗,日本叫"立死倒拉"。來自英語restvuctring,本來指企業(yè)重組,被日本人簡略,用法也截留在削減人員上。查十來年前印行的幾種大詞典,不見這個詞,因為那時候求職不叫求職叫求人,用不著"立死倒拉"。但曾幾何時,泡沫經(jīng)濟崩潰了,數(shù)一數(shù)二的日本竟一蹶不振,"立死倒拉"流行開來。還出了"立死倒拉憂郁癥",患者卻不是下崗的人,而是在崗的人瞻念前途,不寒而栗,喪失了歸屬意識,有氣無力。終身雇用的舊慣變成過街老鼠,理由首先是美國雇用不終身,隨意跳槽,便充滿活力。似乎改掉終身雇用制,日本這列火車就"穿過長長的隧道,就是雪國了,夜底下變成白色"。

然而,雖實屬罕見,卻也有人維護終身雇用制,如豐田汽車的社長和佳能的社長。有趣的是這二位主張相同,名子也一樣,都叫富士夫。后者姓御手洗;這三個字在日語里有兩種念法,意思不同,或是廁所,或是拜廟之前洗手漱口的池子。名隨主人,我們翻譯日本人姓名,通常是照搬漢字。遇到使用假名或者羅馬字,但聞其音,不見其字,則往往硬是把漢字翻出來,還其本來面目,很有點"漢字霸權"。佳能是采用音譯,在我們看來又別有含意,或許就偏愛它的產(chǎn)品。其實,佳能在1934年做出第一架照相機,出于宗教信仰,命名為"KWANON"(觀音),后來改成發(fā)音相近的"Canon",便有了現(xiàn)代感。50年代后半,社會評論家大宅壯一采訪佳能,看見社長室里裝飾著觀音菩薩的畫像雕像,很吃了一驚。1960年代產(chǎn)品擴大到十鍵計算器、復印機等,社名拿掉了"照相機",只叫做"佳能"(Canon)。1993年以來佳能在美國申請專利的件數(shù)一直名列前三位。

當年篳路藍縷的社長叫御手洗毅,本來是婦科醫(yī)生,所以辦公司也推行健康第一主義。現(xiàn)任社長富士夫是毅的侄子,大學畢業(yè)就職,被派到紐約,13年后升任佳能USA社長。美國經(jīng)驗長達23年,在日本經(jīng)營者當中是一個異數(shù)。他對日本式經(jīng)營的支柱終身雇用制情有獨鐘,并非像許多人那樣出于對老美的反感。1993年就任佳能副社長,但如果始終當二把手,恐怕也難以有這些年自上而下的改革。1995年純粹搞技術的御手洗肇(毅之子)社長猝然病逝,富士夫六十而接班。上任伊始,揮淚斬馬謖,砍掉了電腦生產(chǎn),原因是虧本。佳能以技術立社(公司),用開發(fā)成功的新技術制造新產(chǎn)品,開拓新事業(yè),但技術人員恥言阿堵物,輕視財務,也形成了不計成本、不考慮競爭力的傾向。富士夫信奉黑貓白貓賺錢就是好貓,大力推行美國式現(xiàn)金收支經(jīng)營。他說,職工生活安定并提高、回報股東、為社會貢獻、擴大再生產(chǎn),這四點是經(jīng)營的使命。做不到企業(yè)就沒有存在價值。做到這四點,不管怎么說,首先要贏利。企業(yè)乃社會之公器,但判斷企業(yè)價值的基準唯金錢而已。

套用中國式說法,御手洗富士夫的改革是一砍二改三堅持。在生產(chǎn)革新方面,打破對傳送帶生產(chǎn)的迷信,改流水作業(yè)為細胞式作業(yè)。取消傳送帶,一個產(chǎn)品由一個人或者幾個人編組進行組裝,工人不再被動地跟隨傳送帶,而是按自己的速度作業(yè),有利于提高效率。這種作業(yè)方式有靈活性,易于控制生產(chǎn)量,防止過剩生產(chǎn),而且能顯示個人水準,便于考核作業(yè),施行實力主義。

改革有兩個方面,即經(jīng)營方式的改革和經(jīng)營哲學的改革,如果說前者是應用軟件,那么后者就相當于控制系統(tǒng)。一個企業(yè)的控制系統(tǒng)不能左搖右擺,東拼西湊,不能拿員工生活和社會安定當兒戲,練把式,撞大運。經(jīng)營方式上全球共通的東西比較多,可以采用歐美經(jīng)驗,但經(jīng)營哲學具有地方性和傳統(tǒng)性,所以富士夫不趨時,不把經(jīng)營不善歸罪于制度,不割舍獨具特色的終身雇用制。評論家立花隆去年在北京大學舉行講座,批評小泉改革是要把日本更加美國化,不合乎國情,成功無望,提倡"保留1940年體制具有的好的方面(社會主義式的平等性、公平性、公正性要素和適合日本傳統(tǒng)國民性的部分),再結合資本主義市場經(jīng)濟所具有的活力與自由精神的部分",這正是佳能的路數(shù)。終身雇用養(yǎng)成同舟共濟的命運共同體意識,是競爭力的源泉,也靠它渡過危機。論資排輩有百害而無一利,非革除不可,辦法是考試,合格者晉升提薪。至于安于現(xiàn)狀、不求進取之類的弊端,就只有靠教育。佳能歷來提倡"三自精神",即自發(fā)、自治、自覺?？梢哉f,終身雇用和注重實力就是佳能的控制系統(tǒng)。

關于佳能的改革,日本經(jīng)濟新聞社編寫了一本《佳能恢復高效益的秘密》(日本經(jīng)濟新聞社2001年12月出版),縷述頗詳。日產(chǎn)汽車請來歐洲人當社長,改革也取得成功。與佳能不同之處,即在于他沒有維持命運共同體的意識,大裁其員。或許這就是"歷史的進步總是以一部分人的利益暫時受損失為代價的",但對于個人來說,未必是暫時,被"立死倒拉"的日本人時有自殺,損失就不免永遠。所謂人是第一可寶貴的,應該是主張生命的尊貴,而不是把人當作工具,強調(diào)比其他因素更多些利用價值。