經過激烈的爭論，更經過詳細的論證，以藥材公司為主，將同仁堂制藥廠和大柵欄的同仁堂門市部吸納其中，組成“同仁堂集團公司”的方案，最終獲得了北京市領導的批準。

實事求是地講，這確實是一個最佳方案?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”，藥材公司有進貨渠道，能保證同仁堂集團公司的制藥廠有“純潔地道”的好藥材。“千渠碧水灌良田，萬道清流載輕舟”，藥材公司有廣泛的下游渠道，可以保證集團公司的產品暢銷。在市場上打拼的企業(yè)，都知道一句治理名言——“渠道為王”，就是說，進貨和銷貨渠道對企業(yè)來講是至關重要的。但藥材公司也有弱項：一是沒有叫得響的品牌，二是管理水平和有著三百二十多年歷史的同仁堂還有差距。成立同仁堂集團公司解決了沒有品牌效應的問題。但是如何解決管理上的差距呢？藥材公司先行一步，專門組織中藥二廠的職工去同仁堂制藥總廠參觀、學習?；貋砗?，按照同仁堂的質量要求、工藝流程和管理方法改進，按同仁堂的標準生產藥品。這真是一個取各方之長，補各方之短，真正能做大做強的方案。

“好風憑借力，送我上青云。”１９９２年，鄧小平視察南方的勁風吹遍了大江南北，同仁堂集團公司的改革方案也憑借這股好風得到了統(tǒng)一，并克服了各種困難，落到了實處。１９９２年７月３日，以北京藥材公司以及同仁堂制藥廠和同仁堂藥店等二十一個核心單位組成的“中國北京同仁堂集團”正式成立了。這個集團公司的成立，是中藥行業(yè)的一件大事。１９９２年８月１９日，慶祝同仁堂集團公司成立大會在人民大會堂隆重舉行。黨和國家領導人李鐵映、李德生、段君毅和中央有關部門及北京市的主要領導陳敏章、錢信忠、崔月犁、劉建章、于若木、焦若愚、白介夫、張建民、何魯麗、封明為、王大明、孫孚凌等出席了大會。

第二節(jié) 三項措施皆是好文章

兩次上市真乃大手筆

同仁堂集團成立之時，不缺掌聲，不缺鮮花，不缺媒體的關注，更不缺領導的支持。但是市場有自己的鐵律，它不僅不相信眼淚，也不相信鮮花、微笑和掌聲。同仁堂集團一成立，就面臨著預想不到的困局：這么一個名氣沖天的集團公司竟然沒有錢！

經歷過那個年月的人都知道一個現在是飯余茶后的談資，而當時卻能逼人跳樓的名詞——“三角債”。

顧名思義，“三角債”就是甲欠乙，乙欠丙，丙又欠甲的三角形債權和債務關系。這么一個看似簡單的三角關系，不僅會給企業(yè)造成災難，而且會導致國家經濟的停滯和衰退。

三角債并非中國獨有。蘇聯解體后，據說三角債就高達三百五十萬億盧布。至于它形成的原因，經濟學家有不同的說法，如果只從企業(yè)經營的角度來說，就是因為大量產品不適合市場需要，只能堆在倉庫里。產品賣不出去，資金流通不暢，就只好找銀行借貸，或者是向上游原材料廠家“賒購”。上游廠家為了維持生產，也只能無奈地滿足他們的要求。這樣日積月累，倉庫的積壓產品越來越多，銀行的貸款無法償還，造成了銀行的壞賬，同時企業(yè)和上、下游廠家之間就形成了解不開的死結，這就是三角債。同仁堂集團繼承了集團成立前各企業(yè)的資產，當然也繼承了它們的債權債務。同仁堂集團是一級法人，下面是十個左右的委托法人單位。當時，這些企業(yè)加在一起銷售額是十個億，可是受三角債的拖累，外單位欠的款就有四個多億，也就是說賣了十個億的貨，竟有四個多億拿不回來。錢拿不回來，采購原料就沒有錢，連簡單再生產都無法進行，怎么辦？同仁堂集團是國營企業(yè)，國營企業(yè)有了困難可以找銀行貨款。既然都姓“國”，怎么也得拉一把吧？可這時銀行也在改革了，有去無回的放貸人家也不干了。去申請貸款的人碰到的是一張冷冰冰的臉和更加冷冰冰的話：“你們是３Ｂ級企業(yè)?！?/p>