上司帶著新員工去“拜碼頭”，一來(lái)表示對(duì)被拜訪者的尊重，二來(lái)可以讓新員工盡快進(jìn)入角色，融入到這個(gè)組織中。

第七部分

讓員工理解戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

1.第三次加入惠普

1999年底，惠普公司在咨詢(xún)公司的慫恿下，宣布分拆，將原來(lái)的儀器部門(mén)分出去成立了安捷倫科技公司，因?yàn)槲宜诘姆植渴亲鰞x器的，所以很自然地就成了安捷倫科技的員工，第二次離開(kāi)了惠普。當(dāng)然，這一次是被動(dòng)地離開(kāi)，我也像眾多的安捷倫科技的員工一樣都為失去惠普的名字而難過(guò)。有人開(kāi)玩笑地說(shuō)：這次分家就像一個(gè)家庭一樣，兒子長(zhǎng)大了，要獨(dú)立成家了，就把老子趕出去了，而且還要老子改姓。畢竟惠普是從儀器起家的，兩位創(chuàng)始人也都是做儀器的。我堅(jiān)信如果兩位老人還健在的話(huà)，是不會(huì)同意這么干的。

安捷倫科技成立之后，在咨詢(xún)公司的建議下，開(kāi)始實(shí)施變革，把原來(lái)的分部都打散了，變成了前后端的結(jié)構(gòu)：有人負(fù)責(zé)做產(chǎn)品，有人負(fù)責(zé)與各個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)和客戶(hù)打交道，希望把復(fù)雜留給自己，把方便留給客戶(hù)，同時(shí)整個(gè)公司的步調(diào)能更一致。理論上講這套設(shè)計(jì)很合理，很完美，但是事實(shí)上根本不可行——太理想化了，因?yàn)榇蠹叶汲闪诵率?，誰(shuí)都不知道該怎么做。公司開(kāi)始進(jìn)入了混沌期，組織結(jié)構(gòu)頻繁地調(diào)整，使得大家失去了安全感，而業(yè)績(jī)不斷下滑。因?yàn)槲覀兊姆植颗c其他幾個(gè)分部合并成了一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元(businessunit)，所以我就變成了這個(gè)大的業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品市場(chǎng)總監(jiān)(productmarketingdirector)。我的上司是業(yè)務(wù)單元市場(chǎng)部的總經(jīng)理，我的下屬有三個(gè)部門(mén)經(jīng)理，一個(gè)在中國(guó)，兩個(gè)在美國(guó)，整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)部大約有20多名員工。這也是我第一次直接管理美國(guó)部下。

由于我下屬的員工大多都在美國(guó)，所以公司建議我舉家搬到美國(guó)去工作，公司為我們?nèi)肄k理了L1/L2簽證(那個(gè)時(shí)間很少有中國(guó)人能得到這種簽證)，我們就去了美國(guó)，可是在那里工作了3個(gè)月之后，我找不到感覺(jué)，總覺(jué)得像是在做客，很難融入那個(gè)社會(huì)，盡管我的英文還不錯(cuò)，但是當(dāng)與部下一起吃飯的時(shí)候，當(dāng)他們開(kāi)玩笑的時(shí)候說(shuō)的很多“土話(huà)”我還是聽(tīng)不懂，而且我沒(méi)有什么希望再往上晉升了，因?yàn)樵谀莻€(gè)業(yè)務(wù)單元里比我再高一級(jí)的經(jīng)理沒(méi)有一個(gè)亞洲人，于是我就想回到中國(guó)來(lái)。正是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，我意識(shí)到了自己的事業(yè)在中國(guó)，自己的價(jià)值只有在中國(guó)才能體現(xiàn)出來(lái)。2000年5月份，惠普和安捷倫的電子郵件系統(tǒng)還沒(méi)有分開(kāi)，還算是一家人，我就給中國(guó)惠普的總裁孫振耀發(fā)了一個(gè)電子郵件，表達(dá)了希望回到中國(guó)惠普工作的愿望，一天后收到了孫振耀的回復(fù)。因?yàn)榉旨液蟮闹袊?guó)惠普的組織結(jié)構(gòu)也在調(diào)整，而我正在參加安捷倫的加速成長(zhǎng)項(xiàng)目(ADP)培訓(xùn)，而且要到2000年10月份才結(jié)束，我們約好9月份再聯(lián)系，這就算是先掛了個(gè)號(hào)。我希望在完成了ADP培訓(xùn)后能回到中國(guó)惠普。

2000年9月，我再次與中國(guó)惠普總裁孫振耀聯(lián)系，他約我去談了一下，然后安排中國(guó)惠普公司的幾位職能經(jīng)理(大多是副總裁)與我面談。因?yàn)槲覀儗?lái)要一起共事，只有他們能接納我，我才有機(jī)會(huì)進(jìn)去。這一關(guān)很容易就過(guò)了，因?yàn)槲以谥袊?guó)惠普的口碑不錯(cuò)，但是那時(shí)候正是卡莉剛到惠普擔(dān)任CEO不久，所以公司要凍結(jié)招人。經(jīng)過(guò)一番周折，我于2001年1月總算如愿以?xún)?，第三次進(jìn)入了惠普。因?yàn)槟菚r(shí)候沒(méi)有現(xiàn)成的工作崗位安排我，所以公司特意為我設(shè)置了一個(gè)新的崗位——助理總裁兼戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，負(fù)責(zé)全公司的戰(zhàn)略事宜，幫助各業(yè)務(wù)部門(mén)制訂發(fā)展戰(zhàn)略，也代表中國(guó)惠普參與惠普全球的“中國(guó)計(jì)劃”項(xiàng)目。

半年之后，我成為中國(guó)惠普公司決策委員會(huì)(executivecommittee)的成員，成為大型跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)高管層的一員，又過(guò)了沒(méi)多久，我受命擔(dān)任首席知識(shí)官(CKO)，負(fù)責(zé)建立公司的知識(shí)管理系統(tǒng)，公司希望我借用知識(shí)管理的理論、方法和思路為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)，從而提高中國(guó)惠普的整體運(yùn)營(yíng)水平?？梢哉f(shuō)，在知識(shí)管理方面，中國(guó)惠普走在了其他跨國(guó)公司的前面，也取得了很好的效果，只可惜因?yàn)榧娌⒖蛋兀R(shí)管理沒(méi)有堅(jiān)持下去，我的職業(yè)生涯不得不做調(diào)整，但是盡管如此，我還是被人們當(dāng)作國(guó)內(nèi)從事知識(shí)管理的幾個(gè)專(zhuān)家之一(我自己認(rèn)為根本算不上什么專(zhuān)家，因?yàn)閷?shí)踐經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，再多給我兩年時(shí)間的話(huà)還差不多)。

一個(gè)人的價(jià)值是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，是由工作環(huán)境所決定的，我清楚地知道自己的價(jià)值只有在中國(guó)才能體現(xiàn)出來(lái)。

2.戰(zhàn)略不是老總一個(gè)人的事

戰(zhàn)略是什么？這是一個(gè)既簡(jiǎn)單又復(fù)雜的問(wèn)題。沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)訓(xùn)練的人普遍認(rèn)為戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，所以國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在談戰(zhàn)略時(shí)，都把戰(zhàn)略理解為目標(biāo)，即我要干嘛，因此戰(zhàn)略這個(gè)概念在很大程度上被人理解成“想法”或者“目標(biāo)”。因此包括很多企業(yè)管理方面的專(zhuān)家都這樣認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)不缺戰(zhàn)略缺執(zhí)行，中國(guó)不缺少有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，缺的是具備執(zhí)行能力的經(jīng)理人。

汪中求先生的《細(xì)節(jié)決定成敗》一書(shū)即提出：“中國(guó)決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類(lèi)管理制度，缺少的是對(duì)規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。”

汪先生說(shuō)的很有道理。但我認(rèn)為中國(guó)還是很缺乏真正懂得什么叫戰(zhàn)略的企業(yè)家和經(jīng)理人。