當一個管理者處于越軌邊緣的時候，決策者會掂量付出的代價和回報，算一算違規(guī)決策能帶來多少好處，有什么樣的風險，風險系數(shù)有多大。

企業(yè)要正視“利益驅動”，因為人力資源是必須用錢去“買”的，只有當出價合理時賣方才會接受，雙方才會成交。

3.薪酬設計與薪酬管理的技巧

惠普在薪酬設計時，考慮到短期、中期、長期相結合。工資是短期的，每個月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年一次，也可能是一年兩次，屬于中期的；而退休金，股票期權等獎勵則是長期的?；萜帐窃谶@三者之間找平衡，既保證了員工激勵，又降低了運營成本。

惠普在國內的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次的，也有每周發(fā)一次的?；萜盏莫劷鸱Q為第13個月工資和第14個月工資，一個是在每年的1月份發(fā)放，一個是在每年的7月份發(fā)放，而分紅通常是在5月份和11月份。這樣一來，員工一年當中有好幾次額外收入。

之所以把這些獎金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因為一旦集中發(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司；而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因為發(fā)完這一次就離下一次不遠了，員工就總有一些期待。

所以好年景的時候(利潤好了才有分紅)，惠普員工一年有4次額外發(fā)錢的機會。

人的本性就是如此，一年的獎金一次領完后就離開公司，會覺得自己賺了，但當想到再多呆兩三個月就又能拿到錢的時候，會覺得自己現(xiàn)在走，可能就虧了。一個人往往在短暫的猶豫期過后就不想走了。除了工資和獎金以外，對于優(yōu)秀員工來講，另外一大塊收入就是股票期權。盡管股票期權僅針對部分優(yōu)秀員工，但是幾年下來，表現(xiàn)比較好的員工總會有機會得到一些股票期權。5年前，在公司股票市值一路看好的時候，股票期權確實很好使，因為過幾年的時間，股票上漲了幾十美元或者上百美元，手中有期權的員工可以得到一大筆收入，感覺很爽，因為分享了公司勝利的成果。當然，股票期權的套現(xiàn)是有滯后效應的，有些規(guī)定在未來4年里每年可以套現(xiàn)25％，4年以后可以全部套現(xiàn)，有些是3年內不得套現(xiàn)，3年后可以全部套現(xiàn)，最長可以等到10年時套現(xiàn)，還有很多其他組合，目的就是為了留住優(yōu)秀員工，讓優(yōu)秀員工手上每年都有到期的股票期權。一旦離職，沒有套現(xiàn)的股票期權就成了廢紙。我三次離開惠普，很多股票期權都作廢了。所以有人說，股票期權如同是“金手銬”，帶上以后，員工自己就不愿意離開了。有時候為了吸引關鍵崗位的人員加盟，公司在招聘時也普遍采用提供股票期權的方式，以提高在人才市場上的競爭力。

惠普在發(fā)放股票期權時，通常在各個級別上都有名額，既有中高層管理者，也有基層管理者和優(yōu)秀員工，從整個公司范圍內來看，每年得到股票期權的人數(shù)大約在10％左右。公司分配股票期權的惟一標準就是貢獻與價值，員工表現(xiàn)好，對公司的價值大，得到股票期權的可能性就大。自從中國惠普開始發(fā)放股票期權，我每年都能得到一定數(shù)量的股票期權。

在股票期權的發(fā)放上，每個事業(yè)部和分部都會分到一些指標，事業(yè)部或分部總經(jīng)理通常與中高層管理團隊一起協(xié)商來決定最后給誰。有些股票期權還可以分配給有特殊貢獻的員工，比如我們搞知識管理時，很多積極參與我們活動、樂于與他人分享知識的“知識大師”們，都得到了數(shù)量不等的股票期權，以表彰他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I。我們搞質量管理時，很多積極參與的員工也得到了股票期權。作為事業(yè)部或分部總經(jīng)理，他們有權決定把這些期權按照什么樣的比例去分配，既可以分給少數(shù)人，每個人分得多一些，也可以分給更多人，每個人分得少一些，不過分配的結果要報上級機構存檔，以形成監(jiān)督和約束。管理人員必須有充足的理由解釋這樣分配的原因，以免濫用職權。

薪酬設計要考慮到短期、中期、長期相結合，用短期的高薪誘惑吸引來的人大多是惟利是圖，急功近利的人。

4.如何保證員工薪酬不透明

像大多數(shù)跨國公司一樣，惠普也實行薪酬不透明的管理方式，因為薪酬透明會有百害而無一利，是一個沒有商量余地的、非常簡單的問題。試想一下，如果薪酬透明，誰會高興？薪酬高的員工覺得我比那些不能干的人就多那么一點，顯然不公平！而薪酬低的員工會想：憑什么我比別人低，我不比別人差啊！到頭來公司內部沒有一個人滿意。要知道，沒有人認為自己的工資足夠高，所有的人都希望得到更高的工資。

在國內企業(yè)里，盡管制度要求薪酬不透明，但是實際上很多企業(yè)的薪酬都是透明的，因為很多人喜歡打聽別人的隱私，即使知道了之后會帶來痛苦也在所不惜。所以國內企業(yè)的很多管理者都認為薪酬不透明很難做到。不久前我在為一家企業(yè)做咨詢的時候，同樣遇到了這個問題。理論上講，公司的薪酬是不透明的，可實際上每個人都知道別人的收入，大家私下照樣相互打探，最終誰發(fā)了多少工資成了公開的秘密，公司的規(guī)定成了擺設。這使得發(fā)工資成了一個令人頭痛的問題，因為一到發(fā)工資的時候，就會有人不高興，甚至到上司那里去鬧：憑什么誰的工資比我高？難道這個問題真的無法解決嗎？肯定不是。我相信跨國公司在中國能夠做到的，國內企業(yè)也能做到。

我們來看看惠普是怎樣做到薪酬不透明。惠普的原則是：誰說出去自己的工資是多少，誰就要承擔責任，而這種責任是一種被開除的嚴厲懲罰。一個員工如果問另一個員工收入多少，如果后者如實地回答，透露了自己的薪酬，那么說出自己薪酬數(shù)額的員工就得走人。按照惠普的原則，不追究問的人，而追究說的人。只要有某個員工說：某某比我工資高，希望上級給自己漲工資，那么上級領導就會追究到底：你怎么知道別人比你高的？如果是猜測，自然沒有道理去聽；如果有證據(jù)，那么就拿出證據(jù)來，有了證據(jù)就可以給他漲工資。一旦員工拿出了證據(jù)，說明是誰告訴他的，那么核實以后，泄密者會立即被開除。這樣的規(guī)定，公司只要嚴格地執(zhí)行一次，并向員工進行通報，所有的人都會嚴守秘密、遵守制度。別忘了市場經(jīng)濟的利益驅動性：一旦員工知道透露薪酬的代價，他就不會那么干了。