每個(gè)管理者都知道年年有這么一次調(diào)查，而且調(diào)查結(jié)果會(huì)影響到自己的業(yè)績(jī)，從而對(duì)他們形成一定的約束力。

通過(guò)這種方式，惠普可以對(duì)管理者形成一種制度上的約束，使他們?cè)谪?zé)權(quán)利幾個(gè)方面保持平衡，同時(shí)也能夠掌握員工對(duì)公司政策不滿意的地方，以便及時(shí)做出調(diào)整，目的是給大家創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工愉快地工作，而不是停留在打工掙錢的層次上。

如果員工對(duì)公司不滿意，就不能指望員工發(fā)自內(nèi)心地替客戶去著想，而為客戶著想恰恰就是為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。

7.用動(dòng)力式管理取代壓力式管理

與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)普遍采用的壓力式管理不同，惠普一直推崇用引導(dǎo)的方式去激發(fā)員工做好工作的熱情，我們稱之為“動(dòng)力式管理”。

8年前，即1998年，我利用業(yè)余時(shí)間為國(guó)內(nèi)一家企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，看到該公司的辦公樓上貼著這樣的標(biāo)語(yǔ)：“今天工作不努力，明天努力找工作”。當(dāng)時(shí)很震驚，因?yàn)槟鞘堑湫偷膲毫κ焦芾淼乃季S。與惠普推行的理念完全不同。當(dāng)然不同企業(yè)所處的環(huán)境不同，員工類型不同，管理方式并沒(méi)有好壞之分。

對(duì)于惠普這種以白領(lǐng)員工為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，動(dòng)力式管理比較好使，而對(duì)于那些以藍(lán)領(lǐng)員工為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前階段采用壓力式管理還是必要的，不過(guò)有朝一日一定會(huì)發(fā)生變化。我相信，隨著員工在工作機(jī)會(huì)方面的選擇增多，隨著員工的工作技能的提高，隨著員工討價(jià)還價(jià)能力的提高，再用壓力式管理就行不通了。很顯然，

如果企業(yè)不善待員工，員工也不會(huì)善待企業(yè)。

我們來(lái)看一下惠普是如何采用動(dòng)力式管理的。10多年以前，在程天縱擔(dān)任中國(guó)惠普總裁時(shí)期，他曾經(jīng)提出過(guò)這樣一個(gè)概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、車子、票子、妻子、孩子，即在他的任期內(nèi)，希望中國(guó)惠普的每一個(gè)員工都能夠?qū)崿F(xiàn)“五子登科”：每個(gè)人都能擁有一套房子，每個(gè)人都能擁有一部車子，每個(gè)人都有足夠的票子過(guò)上小康生活，每個(gè)人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。在今天看來(lái)這些東西并沒(méi)有什么，可是在上世紀(jì)90年代初期敢說(shuō)這話的老總并不多。他激勵(lì)大家說(shuō)：只要你們努力，我盡量給大家創(chuàng)造一個(gè)好的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。在擔(dān)任中國(guó)惠普總裁期間，他確實(shí)花了很大的力氣來(lái)改善本地員工的薪酬，大家的薪資水平得到了成倍的提高；公司的宿舍樓也進(jìn)行了房改，大家總算擁有了屬于自己的房子；到了90年代的中后期，中國(guó)惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個(gè)時(shí)期是非常難得的。當(dāng)然員工的滿意和熱情換來(lái)了公司的高速成長(zhǎng)，那幾年也正是中國(guó)惠普最輝煌的騰飛期。公司管理層努力讓員工滿意，而員工努力讓客戶滿意，從而實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。對(duì)于惠普的各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，一個(gè)很重要的工作就是啟發(fā)員工的上進(jìn)心，讓員工為了自己的事業(yè)而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。在整個(gè)90年代，中國(guó)惠普的各個(gè)事業(yè)部在年初都會(huì)制訂下一年度的拔高目標(biāo)(Stretchgoal)，即比上級(jí)認(rèn)同的業(yè)務(wù)指標(biāo)還要高，一旦達(dá)到拔高后的目標(biāo)，整個(gè)事業(yè)部就會(huì)得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)：比如可以集體到外地旅游開(kāi)會(huì)。有了這么一個(gè)拔高目標(biāo)之后，大家更是全力以赴地去工作，包括那些沒(méi)有銷售指標(biāo)的配套服務(wù)人員、技術(shù)支持人員、商務(wù)人員等等，因?yàn)榇蠹业睦媸且恢碌模匀欢坏鼐托纬闪艘环N團(tuán)隊(duì)合作的精神；任何一個(gè)人如果工作不認(rèn)真，別人就覺(jué)得他在損害大家的利益。通過(guò)這種方式，每一個(gè)員工都覺(jué)得是在為自己的利益而努力，因?yàn)樗灰氤鋈ネ?，就得跟大家一起努力。結(jié)果是，那幾年我們每年都能超額完成任務(wù)，我們所在的那個(gè)事業(yè)部因此得以去廈門、海南島、上海、杭州等地去游玩(分成幾批人做飛機(jī)旅游)，基本上是每年去一個(gè)地方，大家玩得很開(kāi)心，回來(lái)以后大家又惦記下一年的旅游目的地。這樣，無(wú)形中就有了一種內(nèi)在的動(dòng)力。

其實(shí)，員工激勵(lì)并不僅限于金錢，善于表達(dá)對(duì)員工的尊重，對(duì)員工的賞識(shí)也是一種激勵(lì)。

在惠普，如果某個(gè)部門圓滿地完成了任務(wù)，經(jīng)理人認(rèn)為員工有功，都會(huì)自己掏腰包請(qǐng)客，以向大家表示感激，因?yàn)闃I(yè)績(jī)是大家努力的結(jié)果，功勞是大家的。當(dāng)然不能拿公司的錢做人情，那樣員工并不認(rèn)同，所以如果真要感謝部下的話，就自己掏錢請(qǐng)客。

在20世紀(jì)90年代初期，我當(dāng)時(shí)的上司——事業(yè)部總經(jīng)理陳升河每年都會(huì)在春節(jié)前邀請(qǐng)我們這些部門經(jīng)理(他的直接下屬)去他家，吃一頓家常飯，表示對(duì)大家的感謝。有一年他送給我們每人一瓶威士忌，還有一些其他禮物，下一年送每人一瓶XO。這都是他自己掏腰包買的。因?yàn)樵诨萜眨斯疽?guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)以外，管理者是不能拿公司的錢做人情的。任何人要真心實(shí)意地感謝部下，就要掏自己的腰包請(qǐng)員工，以真誠(chéng)地表達(dá)感謝。

惠普的這種做法跟國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)理念和做法不一樣。我知道在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)里，每當(dāng)過(guò)年過(guò)節(jié)，都是員工給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)送禮，感謝領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的“關(guān)心”和“照顧”。而在惠普，到過(guò)年的時(shí)候，通常是管理者破費(fèi)的時(shí)候，因?yàn)橐兄x員工一年來(lái)對(duì)自己的幫助，為公司做出的貢獻(xiàn)。所以管理者要請(qǐng)部下到自己家里或到外面吃飯，以表達(dá)謝意，而且要給每一個(gè)帶著孩子來(lái)的員工發(fā)紅包。這種關(guān)系看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是卻與大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法截然相反。這背后反映了一種理念上的不同?；萜諏?duì)員工的尊重和感謝還體現(xiàn)在另外一個(gè)細(xì)節(jié)上，那就是在給員工發(fā)工資的時(shí)候，管理者通常都要感謝員工。記得10年前，每個(gè)月發(fā)工資的時(shí)候，都有一張工資條(當(dāng)然工資條是密封的)，管理者走到員工那里把工資條一對(duì)一地交到員工手上，說(shuō)一聲“謝謝你給公司做出的貢獻(xiàn)！”然后握個(gè)手離開(kāi)。