其實(shí)，人們很多時(shí)候看重的不是待遇方面的絕對數(shù)字，更重要的是相對的公平，所以為了公司的長遠(yuǎn)健康，一定要果斷地切除那些“腫瘤”。在惠普看來，末位淘汰不能過于頻繁，要間隔相當(dāng)長的周期(大多數(shù)跨國公司3～5年才做一次，我在惠普15年，只聽說過兩次比較大規(guī)模的末位淘汰，其他時(shí)間都是偶爾有幾個(gè)人而已)，過于頻繁的末位淘汰會使每個(gè)人都有嚴(yán)重的危機(jī)感，導(dǎo)致員工不安其位，人人自危。而國內(nèi)一些企業(yè)引入末位淘汰的制度時(shí)，卻過于草率，在沒有真正理解其含義，也沒有掌握其要領(lǐng)的情況下，憑著自己的感覺，想當(dāng)然地按照自己的理解去做，所以有些企業(yè)年年搞，有些企業(yè)打擊面過大，失去了末位淘汰的意義。如果企業(yè)沒有嚴(yán)格的、規(guī)范的考評體系(比如正態(tài)分布的員工考評體系)，如果企業(yè)沒有完善的監(jiān)督約束機(jī)制，如果企業(yè)的管理人員沒有接受過末位淘汰的培訓(xùn)，那么輕易地采用末位淘汰就可能帶來災(zāi)難。記得幾年前我參加中央電視臺的一個(gè)節(jié)目，與另外一位嘉賓探討末位淘汰的話題。當(dāng)我談起惠普的末位淘汰制度時(shí)，我的辯論對手認(rèn)為這根本不可能，太理想化了，因?yàn)樗麤]有在跨國公司工作過，也沒有認(rèn)真地考察過跨國公司的管理體系，所以結(jié)論是末位淘汰不公平、不可行。事后，中央電視臺把幾次節(jié)目的內(nèi)容編輯成書(書名叫《立場》)出版了，同時(shí)上面還刊發(fā)了一位觀眾來信。以下是觀眾來信的部分內(nèi)容：末位淘汰制是一種初聽起來很合理，實(shí)際并不可行的一種管理方式(如果稱制度，應(yīng)是一種比較成形并合理的一種管理方式)，它還不夠科學(xué)，不夠合理。

所謂不科學(xué)，是其衡量的尺度不準(zhǔn)確，不好把握，合理性受到質(zhì)疑。實(shí)行末位淘汰，我們不可能用考試得分的那種方式，來判斷一個(gè)員工是否勝任。能力是多方面的，一個(gè)司機(jī)可能試卷得分很高，但他的駕駛技能可能會很差；一個(gè)汽車修理工可能文字水平很差，但能熟練修理多種汽車，所以對中小學(xué)生我們提倡的是素質(zhì)教育，而不是分?jǐn)?shù)教育。

如果說依照崗位責(zé)任衡量(且不說衡量得準(zhǔn)不準(zhǔn))出五個(gè)級別，按理應(yīng)是五分之一優(yōu)，五分之一良，當(dāng)然有五分之一最差，如果末位淘汰3%，而20%的人處于同一名次，如何從20個(gè)人中選出3個(gè)人來淘汰，是不是一次一次的考試？(考試的次數(shù)，處理的方式，試題的保密性都值得重視，那可是關(guān)系升級的大事)倘或是如此卻又變成為淘汰而淘汰！

我們都知道一個(gè)非常熟練的工人次品概率為2%～3%。我們可以設(shè)想每一個(gè)工人對于做零件的活都是很勝任的，但因某一次的次品它可能被淘汰，而下一次又不知是哪個(gè)倒霉蛋被淘汰，而管理層還想當(dāng)然地認(rèn)為“嗯，被淘汰的100人當(dāng)中，可能會有3個(gè)人是冤枉的，但這是不可避免的”。其實(shí)他淘汰的可能個(gè)個(gè)都是好員工，而充實(shí)進(jìn)來的“新鮮血液”真的好用嗎？首先，他要熟悉環(huán)境，學(xué)會同其他同事融洽地相處，以獲得相互合作的最高的工作效率。其次，他對工作的勝任程度有一個(gè)由淺入深的過程。而這些都需要時(shí)間的積累，而或許還沒等他積累到就被淘汰了，“血液”就這樣還沒被利用就又被排出了。從這位觀眾的來信，可以反映出一個(gè)非常普遍的問題，那就是很多人看問題喜歡“想當(dāng)然”——在沒有做任何市場調(diào)查前就下結(jié)論。如果那位觀眾在做結(jié)論前能問一下在跨國公司工作過的人，他就會知道什么叫正態(tài)分布，就知道得1分和得5分的人比例是多少，就不會有那么多的困惑了。

在跨國公司看來，實(shí)施末位淘汰是有原則的。

第一個(gè)原則是，只有在迫不得已的時(shí)候才能使用，就像人長了腫瘤一樣，沒有人喜歡做手術(shù)，實(shí)在是不得已的時(shí)候才會做，但是不能經(jīng)常做，如果經(jīng)常做大手術(shù)，必然大傷元?dú)猓∪说男悦碗y保；

第二個(gè)原則是，即使是末位淘汰也要尊重員工。在惠普看來，人才是相對的，世界上不存在絕對意義上的人才?？忌厦拼髮W(xué)的人就是人才嗎？不見得！留學(xué)歸來的人就是人才嗎？也未必！人才的概念是相對的，是由他所服務(wù)的組織的標(biāo)準(zhǔn)所決定的。一個(gè)人在這家公司是人才，換個(gè)地方可能就不是人才了。比如一個(gè)球星到了惠普是人才嗎？肯定不是，他可能什么也不會干。同樣，在惠普被末位淘汰的某些人，未必就不能干，他只是不適合惠普的要求而已。所以惠普可以辭退一個(gè)人，但不會否定一個(gè)人?；萜赵谶M(jìn)行末位淘汰時(shí)，會讓員工明白，被末位淘汰的員工并不一定一無是處，也許換一家公司、換一個(gè)崗位就會非常成功。因此被淘汰的員工在離開惠普的時(shí)候，心理上沒有任何壓力，沒有覺得是被踢出去，而是被禮貌地請出去。這就是惠普以人為本理念的具體表現(xiàn)，也是惠普比許多企業(yè)聰明的地方。

惠普的末位淘汰制度有著嚴(yán)格的程序，不是誰想做就可以做的，以避免某些管理人員濫用職權(quán)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工的工作做得不夠好，覺得他有問題時(shí)，首先必須按照規(guī)定給予口頭警告，同時(shí)啟動3個(gè)月的觀察期，在這3個(gè)月之內(nèi)一般不采取任何進(jìn)一步的措施，如果該員工3個(gè)月后沒有明顯的改進(jìn)，該員工的頂頭上司會給予該員工書面警告，并通知人力資源部備案。書面警告的觀察期也是3個(gè)月，如果期滿時(shí)員工還是沒有任何改進(jìn)，那么他就離解聘不遠(yuǎn)了。這時(shí)我們會給員工3個(gè)月的試用期，也就是說，該員工還有最后3個(gè)月的機(jī)會改進(jìn)自己，如果這3個(gè)月他還依然如故的話，肯定會被辭退。所以惠普在辭退員工之前，給員工多達(dá)3次機(jī)會，讓員工有充分的思想準(zhǔn)備。