這個人在溝通方面、在領導力方面有哪些問題？

你對這個人總體上怎么看？如何形容他？

當這六個人從不同的角度談了自己的看法后，公司(或獵頭公司)會總結出一份文件，供用人部門參考，從專業(yè)的角度提供咨詢建議。如果候選人推薦的人都是事先打了招呼的，只說優(yōu)點不提缺點，那么這次溝通就不算數(shù)，還要重新?lián)Q人進行調查，直到大家公正地談到了這個人的優(yōu)缺點之后，這次調查才算完成。當然，這些被調查者一般來說，都不會對候選人有過于激烈的言辭，畢竟是候選人自己推薦的人選，但是公司(或獵頭公司)的本領，就是能在這些言辭里面找到這個人的優(yōu)點和弱點。這種參考檢查可以彌補只看檔案造成的信息失真。透過上面整個招聘過程的介紹，對于惠普在招聘問題上的慎重和理性，我們可以窺見一斑。一家企業(yè)草率地把人招進來，發(fā)現(xiàn)不好再辭退這個人，這就像兩個人匆匆結婚，過了沒多久又離婚一樣，雙方的損失都很慘重。為了避免這類問題的發(fā)生，惠普招聘的時候，審核工作非常嚴格。當年我進入惠普工作的時候，從參加第一次筆試到成為惠普的一員，差不多用了半年的時間，經(jīng)歷了很多環(huán)節(jié)，甚至可以說是費盡周折后才得以錄用。所以我們認為：選人是管理者最重要的一項工作，這個工作沒做好的話，后面出問題是必然的。

招聘員工要像對待婚姻一樣慎重，因為不幸的婚姻帶來的結果是兩敗俱傷，對公司和個人都是痛苦的。

7.優(yōu)秀員工是公司的優(yōu)質資產(chǎn)

對于優(yōu)秀員工的離職，惠普有一套特定的處理辦法?；萜照J為，優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質的資產(chǎn)。當優(yōu)質資產(chǎn)流失時，就會引起公司的高度關注。

那么誰是優(yōu)秀員工呢？惠普的定義是：業(yè)績綜合考評分數(shù)在4分和５分的員工屬于優(yōu)秀員工。4分以上的員工的離職率被稱為優(yōu)秀員工離職率，這是惠普高度關注的一項人力資源指標。當優(yōu)秀員工提出離職時，人力資源部必須找他/她談話，了解離職的動機和原因，并想辦法留住他／她，但是人力資源部不會強留員工，而是站在專業(yè)人士的立場上幫助員工設計未來，避免員工因一時激動做出不理性的選擇。本人的一段經(jīng)歷可以充分說明這一點。

1988年，中國惠普當時也像很多國內企業(yè)一樣，進行“先進員工”的評選活動，每個季度各大職能部門和事業(yè)部均要評選出一名先進員工，全公司大概十幾位。我在第一季度、第三季度都被評選為先進員工，并成為公司年度的先進員工，是當年惟一獲得過三塊獎牌的先進員工，得到了一筆獎金，一套量身定制的羊絨西裝和襯衣，還有幾天的假期。換句話說，我在加入中國惠普兩年半以后通過自己的努力證明了自己的價值，得到了公司的認同，從而奠定了良好的發(fā)展基礎。

惠普先進員工獎牌但是在中國惠普這樣一家以銷售為主的公司里，銷售部是公司的核心部門。我所在的市場部是向銷售部提供支持服務的輔助性部門，處于一種配角的地位。盡管我在市場部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時間就從助理工程師到工程師，再到高級工程師，但是內心里還是有點不甘心當配角，因為那個時候我自認為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對一個配角的角色不免有些茫然。在1989年秋天，我的上司(一個香港籍的經(jīng)理)調回去工作了，本以為我能接任，但是公司讓另外一位銷售經(jīng)理暫時兼任，因為按計劃他下一年要去美國工作，言外之意，我可能還要等一年。那時正好有一家外資公司的北京代表處找到我，希望我加盟他們的公司去做銷售工作，我想嘗試一下。在基本談妥之后，我就去找當時的事業(yè)部總經(jīng)理陳升河向他表達去意。

我解釋了想要離職的原因：主要是在市場部工作看不到很確定的發(fā)展前景，可能會影響我個人事業(yè)的發(fā)展，況且市場部是一個配角，我也想嘗試著去當主角。在我說話的過程中，他一直認真地聽，一言不發(fā)。這時，電話突然響了，是總裁秘書打來的，通知他到了開總裁辦公會(要求各事業(yè)部總經(jīng)理和各職能總監(jiān)都必須參加)的時間了。這位總經(jīng)理立刻讓對方轉告總裁：他現(xiàn)在有非常重要的事情要處理，不能參加總裁辦公會，過后他將親自向總裁解釋。這些話當時讓我非常感動。他為了挽留一個普通員工，竟然在總裁辦公會與我之間做出了令我驚訝的選擇。等我們談完了以后，他馬上向總裁解釋了事情的緣由，并希望當時的總裁俞新昌能親自和我談話，然后又安排公司的人力資源部總監(jiān)跟我談話，那兩位高管人員都是美籍華人。在兩位高管與我的談話中，總裁談的更多的是公司的未來發(fā)展和愿景，希望我留下來，而人力資源部的總監(jiān)則是站在一個旁觀者的角度，客觀地分析了銷售工作和市場工作的發(fā)展前景。他的一番話令我真正地改變了主意。

他先問我是否還記得市場營銷里的供求關系原理，我說當然記得。他繼續(xù)說道，一件產(chǎn)品值錢與否，不取決于它的絕對價值，而是看供求關系，物以稀為貴，你說對不對？我當然無法反駁他的說法。然后他問了我兩組數(shù)字，第一，全中國外企中做銷售的人員大約有多少？我想了想，算了算，當時中國惠普公司大概有六七十個人做銷售，而1989年中國可能有上千家外資企業(yè)，推算出的銷售人員至少有幾萬人，多則幾十萬人。第二，全中國外企中做市場營銷的人員大約有多少？因為中國惠普的市場部那時候只有七八個人，而很多小的外資公司代表處市場部人員就更少，推算起來當時在華外企的市場營銷人員不過數(shù)千人。他給我分析道，你有兩個選擇：一是加入到銷售大軍里面去，與那幾萬人、幾十萬人去競爭；二是接著做市場營銷，與那幾千人競爭；如果你覺得從頭開始去做銷售工作更容易成功，公司尊重你的選擇；如果你認為做市場營銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。這次談話后，我選擇了留在惠普。而這樣一個簡單的供求關系從根本上改變了我以后的思維模式，使我學會了逆向思考、換位思考，從而奠定了后來的“換個方向就是第一”、“做一個反方向游的魚”的基本思路。

現(xiàn)在回過頭來看，如果當時選擇去做銷售，可能就淹沒在那幾萬、幾十萬人的銷售隊伍里面了，正是因為我從那以后十五年如一日地、堅定不移地做市場營銷工作，用傳統(tǒng)的“十年磨一劍”的心態(tài)去探索，經(jīng)過十五年的磨練，總算把市場營銷的理論搞清楚、搞透徹了，并在實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，也才有了今天在中國市場營銷領域的地位。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質的資產(chǎn)，但是他的做法不是強制我留下來，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說服了自己，覺得留下來是正確的選擇。