論語(yǔ)解讀

部下才是第一上帝，才是最可愛(ài)的人。丟了的顧客還可以從另外的市場(chǎng)找回來(lái)，而部下只有一個(gè)。

是部下創(chuàng)造了財(cái)富，是部下創(chuàng)造了太平洋建設(shè)。

要想帶好部下，給部下當(dāng)好部下；要想帶好秘書(shū)，給秘書(shū)當(dāng)好秘書(shū)。

賞識(shí)的部下是第一上帝，尊敬的領(lǐng)導(dǎo)是第二上帝，忠實(shí)的客戶(hù)是第三上帝。

如果說(shuō)顧客就是上帝，不是一流企業(yè)，也不是一流企業(yè)家，差異化競(jìng)爭(zhēng)是從買(mǎi)方走向買(mǎi)方，或者說(shuō)顧客是平等的，顧客就不是第一上帝。

賞識(shí)你的部下，這是企業(yè)最大的財(cái)富。領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)都是會(huì)變換的，只有你的部下才是不可替代的。要像看待你的孩子一樣看待部下。

共鳴語(yǔ)錄

顧客第一，員工第二，股東第三。

——葉利沃特·史克拉

善待客戶(hù)從善待員工開(kāi)始。

——王石

我認(rèn)為，員工第一，客戶(hù)第二。沒(méi)有他們，就沒(méi)有這個(gè)網(wǎng)站。也只有他們開(kāi)心了，我們的客戶(hù)才會(huì)開(kāi)心。而客戶(hù)們那些鼓勵(lì)的言語(yǔ)，鼓勵(lì)的話(huà)，又會(huì)讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展。

——馬云

旁敲直擊

松下與員工風(fēng)雨同舟

20世紀(jì)30年代，受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，一度陷入經(jīng)營(yíng)困境。公司有關(guān)部門(mén)向公司高層提出了減產(chǎn)減人的應(yīng)急計(jì)劃，但總裁松下先生最終只批準(zhǔn)減產(chǎn)，不同意減人。松下先生的理念是，虧本不能虧員工，不能讓員工成為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟。公司員工為松下先生的誠(chéng)意和善心所感動(dòng)，千方百計(jì)為公司推銷(xiāo)產(chǎn)品，最終幫公司渡過(guò)了難關(guān)。

索尼為員工拓展空間

一天晚上，盛田先生又按慣例走進(jìn)員工食堂，延續(xù)他與員工共進(jìn)晚餐的傳統(tǒng)。

這時(shí)，他發(fā)現(xiàn)一位年輕職員悶悶不樂(lè)、滿(mǎn)腹心事。于是，他便有意識(shí)地挪過(guò)去同這位職員碰杯聊天。幾杯酒下肚，這位職員終于打開(kāi)話(huà)匣，吐出苦水，說(shuō)是進(jìn)公司前他很崇拜索尼，認(rèn)為進(jìn)索尼是自己的最大企盼。但進(jìn)入公司一段時(shí)間后他才發(fā)現(xiàn)，自己不是為索尼干活，而是在為主管科長(zhǎng)干活。對(duì)于他來(lái)說(shuō)，科長(zhǎng)就等于索尼，因?yàn)檫@個(gè)科長(zhǎng)是個(gè)小心眼，想方設(shè)法限制他與公司高層溝通，生怕他有所作為而影響他的科長(zhǎng)交椅。因此，他對(duì)前途喪失了信心。

盛田先生事后感到這是個(gè)帶傾向性的人事問(wèn)題，不進(jìn)行改革，會(huì)挫傷年輕職員的進(jìn)取心。從此，索尼全面執(zhí)行人盡其才的計(jì)劃。其辦法是，避開(kāi)部門(mén)主管，定期發(fā)布內(nèi)部招聘公告，允許職員自由而且秘密應(yīng)聘職務(wù)，實(shí)行能上庸者下的用人制度。此外，為和諧人事關(guān)系，公司還堅(jiān)持每?jī)赡曜寙T工輪換一次崗位。

?？松瓕?shí)施“草根計(jì)劃”

?？松凸荆且粋€(gè)歷史悠久、規(guī)模宏大的跨國(guó)公司，擁有職工6萬(wàn)人以上。

長(zhǎng)期以來(lái)，公司在善待員工問(wèn)題上堅(jiān)持執(zhí)行“草根計(jì)劃”。就是根據(jù)草根生命力強(qiáng)的特點(diǎn)，在經(jīng)營(yíng)理念上，把廣大員工視為草根，視為企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的力量。公司的一切人事管理措施都圍繞這一指導(dǎo)思想來(lái)制定，力求最大限度地贏得員工隊(duì)伍對(duì)公司的認(rèn)同。作為員工，除了履行工作義務(wù)之外，則需設(shè)法結(jié)識(shí)國(guó)會(huì)議員，以便在公司遇到重大問(wèn)題時(shí)，及時(shí)向各自認(rèn)識(shí)的國(guó)會(huì)議員打電話(huà)或?qū)懶?，反映公司情況，尋求國(guó)會(huì)支持。

通用電氣開(kāi)“獻(xiàn)計(jì)會(huì)”

自全美著名企業(yè)家杰克·韋爾奇執(zhí)掌帥印以來(lái)，通用電氣公司在如何調(diào)動(dòng)基層員工工作積極性、進(jìn)一步煥發(fā)老企業(yè)活力方面，采取的一項(xiàng)行之有效的措施就是，定期組織低層員工代表開(kāi)“獻(xiàn)計(jì)會(huì)”。這種類(lèi)似但又不同于日本企業(yè)合理化建議活動(dòng)的會(huì)議形式的獨(dú)特之處在于，公司領(lǐng)導(dǎo)能面對(duì)面聽(tīng)取基層員工的不同意見(jiàn)，員工感到這樣參與公司決策比較直觀和“過(guò)癮”。韋爾奇這樣做的理由是：“最接近工作的人最熟悉工作”，同他們直接對(duì)話(huà)有助于避免官僚主義。“獻(xiàn)計(jì)會(huì)”制度的實(shí)施不僅調(diào)動(dòng)了員工的勞動(dòng)積極性，而且也解決了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的老大難問(wèn)題，降低了成本。例如，過(guò)去焊接材料和設(shè)備的采購(gòu)決定，均由工程師負(fù)責(zé)，現(xiàn)在則由工程師和焊工共同商量而定，這樣就避免了采購(gòu)與使用兩個(gè)環(huán)節(jié)往往脫鉤的問(wèn)題，自然也就節(jié)約了成本。