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有個醫(yī)生被邀請去為一位67歲的年老病人的醫(yī)療檔案進行分析。這名病人因為關(guān)節(jié)炎的緣故造成了長期的髖關(guān)節(jié)疼痛。這名病人過去曾經(jīng)服用過各種進行治療的藥品，但這些藥品都沒有產(chǎn)生效果。因此，這個醫(yī)生不得不去考慮進行一種更為痛苦的手術(shù)：髖關(guān)節(jié)替換手術(shù)。這意味著打開髖關(guān)節(jié)，從原位置上將關(guān)節(jié)骨頭取出，鋸掉關(guān)節(jié)根部，然后代之以人造關(guān)節(jié)。但從這樣的一次手術(shù)中恢復，是個既漫長又痛苦的過程。

接下來，在這個案例中出現(xiàn)了一個未曾料想過的意外：在對這位病人的藥方進行最后一次檢查時，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)有一種療法還從未被嘗試過?，F(xiàn)在，這位醫(yī)生面臨了一個兩難的局面：當其他的藥方都已經(jīng)失敗了之后，他是應該開出這種未曾被使用過的藥方，還是直接跳過這一步，選擇給這個病人做手術(shù)？

這個左右為難的例子是基于一些真實的醫(yī)療案例而創(chuàng)作出來的，由內(nèi)科醫(yī)生唐納德?雷德梅爾以及心理學家埃達爾?沙菲爾借助這個例子來研究醫(yī)生們做出決策的方式。當醫(yī)生們被要求針對這樣一個病例進行選擇的時候，有47%的人都一致選擇了藥物療法，他們認為這能夠讓病人免遭手術(shù)之苦。

其他的一組醫(yī)生在進行選擇時面對著幾乎一樣的前提條件，只不過這一次發(fā)現(xiàn)未曾嘗試過的藥物療法的種類是兩個而不是一個。假如你是那個患上了髖關(guān)節(jié)炎的病人，你會感到很振奮，毫無疑問，兩個未曾嘗試過的選項肯定比一個要好些。但是，當醫(yī)生們在這樣的條件之下被要求做出選擇的時候，只有28%的醫(yī)生選擇了去嘗試二者中的其中之一。

這是講不通的。醫(yī)生們的行為就好像是——有更多的藥物療法可供選擇反而使得進行藥物治療成了一個糟糕的選項。但是，假如他們不喜歡還有第二種藥物療法的話，那他們應該將其忽略，這樣他們還會有47%的機會去使用第一種療法。

這里所出現(xiàn)的情況就是“決策癱瘓”。更多的選擇項，甚至是不錯的選擇項，也會讓我們感到迷惑，并且使得我們退回到那個“棄權(quán)”的選項中去了。在這個案例中，棄權(quán)就意味著選擇痛苦而且有破壞性的髖關(guān)節(jié)置換手術(shù)。這肯定不是一個理性的行為，但這就是人類的行為。

做出決策是騎象人的比賽場。因為騎象人需要仔細進行管理和自我控制，所以騎象人的能量被耗掉了（回想一下第一章中的那個“蘿卜塊/巧克力脆皮曲奇餅干”的研究項目吧）。提供給騎象人越多的選擇項，他就越容易變得筋疲力盡（你是否曾經(jīng)注意到，跟其他那些種類輕松的活動比較起來，購物是不是讓人更加疲憊呢？現(xiàn)在你知道為什么了——這都是選擇項太多惹的禍）。這一點很重要的，因為我們到處都會遇到選項太多的情形。這兒就是一些陷入“決策癱瘓”的真實案例：

場景1：一家裝潢考究的食品商店。商店的管理人員搭起了一張桌子，以便使顧客們可以免費品嘗各種各樣進口果醬的樣品。一天，這張桌子上展示了6種不同的果醬；另外一天，展示了24種果醬。如你所想的那樣，24種樣品的展示吸引了更多的顧客停下腳步進行嘗試。但等到?jīng)Q定購買的時候，決策癱瘓現(xiàn)象就強烈地出現(xiàn)了：購物者們只看到6種展品時候的購買概率，是看到24種展品時候購買概率的10倍！

場景2：辦公室里。一家大公司的雇員們閱讀著他們的401k計劃的材料，他們已經(jīng)準備開始為退休進行儲蓄了。人力資源部門體貼地為員工們提供了很多的投資選擇：有國內(nèi)的增長型基金、國內(nèi)的價值型基金、市政債券基金、房地產(chǎn)投資信托、新興市場基金、發(fā)達市場基金、現(xiàn)金市場賬戶以及其他種種不同的選擇。這些投資種類當中，每種投資類別內(nèi)部都有很多的不同選擇。（真正完整的401k計劃可能會提供多達幾十種的選擇。）但是，太多的選擇卻產(chǎn)生了逆反效應，因為每增多10個選擇項，員工們參與其中的意愿就降低2個百分點。決策癱瘓會阻礙人們?yōu)榱怂麄冏约和诵葸M行儲蓄的計劃！而且盡管很多的公司都在公積金方面進行競賽，但員工們也可能會從這樣的好事面前走開。

場景3：當?shù)氐囊患揖瓢?。這是一個適合進行快速約會的夜晚，每個單身的人依次跟其他的單身者見面，每個見面對象花上5分鐘的時間，并希望從中得到一次浪漫的邂逅。但是，甚至丘比特也會一樣受到?jīng)Q策癱瘓的阻撓。在較年輕的成年人中間，跟8個單身者見面比跟20個單身者見面更加容易碰到“合適”的人。

我們的大概意思是：決策癱瘓會妨礙醫(yī)學決策、購買決心、投資意向以及約會選擇。讓我們斗膽做出下一個判斷吧：它可能還會阻礙你在求職以及生活中的一系列選擇。

考慮一下在你的組織中可能會遇到?jīng)Q策癱瘓的場景。每一門生意，都必須在很多種有吸引力的選擇項中做出選擇：不斷快速增長的收入Vs.最大化的利潤率；制造完美的產(chǎn)品Vs.將產(chǎn)品迅速地投放到市場中去；變得更加具備革新性以及創(chuàng)造能力Vs.將效率最優(yōu)化。

假如你將很多這種彼此矛盾的選項疊加在一起的話，你就鐵定會創(chuàng)造出一個決策癱瘓的場景。只有兩種藥物療法就搞糊涂了醫(yī)生們的大腦，而你本人已經(jīng)面臨了多少種選擇了？

考慮一下當?shù)貙W校董事會的例子吧。每過一年，問題和解決方案都會翻番。你只需要想象一下這種談話的場景：“財產(chǎn)稅收收入正在不斷地下跌，但是老師們卻需要3%的生活費的提升，而且我們不能忘掉課程以外的一些支出（去年削減游行樂隊的支出就是一場災難），另外我們必須繼續(xù)向我們那個新的科學學院進行投資——假如它不能正常運作，我們的臉上將會被扔上雞蛋——然而，直到我們修繕好那些不斷朽壞的基礎(chǔ)設(shè)施以及解決超員的教室問題之前，考慮這些事情都是非?？尚Φ??！睂τ谶@些疲憊不堪的校董們來說，在每一項中都把去年的預算增加1.5%就會突然變成一件非常有吸引力的事情。

正如巴里?施瓦茲在他那本名為《選擇的悖論》（The Paradox of Choice）的書中所論述的那樣，當我們遇到的選擇越來越多的時候，“我們就超載了，選擇不再是自由，反而讓我們精疲力竭，它甚至可以說是在對我們進行壓迫”。