二、創(chuàng)意就是用意想不到的簡單方法去解決實(shí)際問題

1．創(chuàng)意學(xué)產(chǎn)生的原因

創(chuàng)意學(xué)產(chǎn)生的原因

信息爆炸時(shí)代

的需要?jiǎng)?chuàng)意學(xué)是適應(yīng)21世紀(jì)這個(gè)信息爆炸時(shí)代的要求而產(chǎn)生的，它以信息交換與信息創(chuàng)造為研究對象。

國際經(jīng)濟(jì)和文

化的競爭隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加快，世界各國都面臨著已有的以及潛在的競爭對手的競爭，如何能夠盡快地提高國家的綜合國力，就成為每個(gè)國家的首要任務(wù)。

世界科技發(fā)展

的競爭發(fā)達(dá)國家想方設(shè)法要維持現(xiàn)有的對自己有利的世界格局，在新科技成果的創(chuàng)造上始終居于主導(dǎo)位置。

發(fā)展中國家力圖改變現(xiàn)有地位，創(chuàng)造出不依賴于發(fā)達(dá)國家的新科技成果，努力追求跳躍式發(fā)展。

市場經(jīng)濟(jì)中的

企業(yè)競爭各個(gè)企業(yè)更是越來越感受到競爭壓力與日俱增，只有不斷產(chǎn)生新的創(chuàng)意，不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品，才能增加自身的競爭力。

正是在這種嚴(yán)峻的國際形勢下，以探索和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意規(guī)律為目的的創(chuàng)意學(xué)才應(yīng)運(yùn)而生。

2．研究創(chuàng)意學(xué)的目的和意義

研究創(chuàng)意學(xué)的目的和意義

發(fā)現(xiàn)規(guī)律通過對創(chuàng)意實(shí)踐的案例研究總結(jié)創(chuàng)意理論和創(chuàng)意規(guī)律。

培養(yǎng)創(chuàng)意人才依照創(chuàng)意規(guī)律和理論來培養(yǎng)創(chuàng)意人才和民眾創(chuàng)意素質(zhì)。

提升民族創(chuàng)新能力通過提升個(gè)人的創(chuàng)意能力來提升個(gè)人競爭力、企業(yè)競爭力和國家競爭力。

世界一體化經(jīng)濟(jì)趨勢正處于蓬勃發(fā)展時(shí)期，全球化市場的競爭，就是創(chuàng)意能力的競爭。企業(yè)要發(fā)展，要取得競爭的勝利，就要進(jìn)一步更新觀念，走創(chuàng)意競爭之路。這就需要大量的創(chuàng)意人才，只有人才才是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

?經(jīng)典案例：IBM何以起死回生

不創(chuàng)新就死亡

1．誰來拯救IBM

1992年年底，78歲高齡的IBM像得了老年癡呆癥，一下子陷進(jìn)虧損50億美元的泥沼中爬不起來，往日一向威風(fēng)凜凜的藍(lán)色巨人一下子淪為了沒人理睬的乞丐。

獵頭公司在兩個(gè)月內(nèi)四處游說，但很難找到一位出色的大企業(yè)家來重振IBM的雄風(fēng)。如通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇就拒絕來挽救IBM，太陽公司首席執(zhí)行官麥克尼里甚至公開嚷道：“最好別叫我去?！?/p>

而一些企業(yè)專家拯救IBM的構(gòu)想又令I(lǐng)BM的董事會(huì)無法忍受。如當(dāng)時(shí)蘋果公司的總裁斯卡利主張把蘋果公司和IBM合而為一，并把IBM大部分的業(yè)務(wù)賣出去。

IBM生命垂危的病因就是自以為“老子天下第一”的穩(wěn)固地位，以及長期“成功經(jīng)驗(yàn)”的束縛而失去了創(chuàng)新能力。

2．郭士納臨危受命搞改革

最后，一個(gè)名叫郭士納的哈佛大學(xué)畢業(yè)的MBA走馬上任，成為IBM的新總裁。結(jié)果，這個(gè)不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的人，卻把當(dāng)初快要死掉的世界上最大的計(jì)算機(jī)公司盤活了。

郭士納說：“1993年的IBM如果不需要專家，我也不會(huì)來，IBM在最困難的時(shí)候，最重要的技術(shù)如數(shù)據(jù)庫、硬件、軟件也還在開發(fā)中，但I(xiàn)BM的問題是把自己的能力與客戶分開了，我則把兩者結(jié)合了起來，如果我沒有這方面的能力的話，我就不是正確的人選?！?/p>

“外來的和尚好念經(jīng)”，郭士納在來IBM之前，曾成功地?fù)?dān)任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運(yùn)通公司總裁。

郭士納看到了IBM問題的嚴(yán)重性。于是，郭士納成功地說服了董事會(huì)，他要用5年時(shí)間來改造IBM。

“如果公司的高層沒有決心拿出起碼是5年的時(shí)間來進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個(gè)公司準(zhǔn)備好為這樣的計(jì)劃拿出數(shù)年的時(shí)間，而且要明白，難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達(dá)到目的。”

郭士納說：“公司重組不是簡單的機(jī)構(gòu)和資產(chǎn)重組。在進(jìn)行認(rèn)真的、有意義的公司重組之前，都必須對你所做的每一件事以及你管理公司的程序進(jìn)行根本性的評價(jià)。IBM必須做這項(xiàng)工作?！?/p>

為此，郭士納作出以下決策：發(fā)揮優(yōu)勢，賣掉劣勢，向未來方向進(jìn)軍。這一思想一致延續(xù)至今，2005年，IBM把筆記本電腦業(yè)務(wù)賣給了中國聯(lián)想集團(tuán)。

3．重振藍(lán)色巨人的雄風(fēng)

首先，郭士納加強(qiáng)了服務(wù)，在服務(wù)方面投入了大量的人力、物力、財(cái)力，在過去幾年之內(nèi)，利潤每年以超過20%的速度增長，服務(wù)銷售量一年接近190億美元。

其次，郭士納強(qiáng)調(diào)IBM要在軟件方面繼續(xù)發(fā)展，但發(fā)展的方向是避開微軟的鋒芒，在數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)管理、協(xié)同運(yùn)作等方面處于領(lǐng)先地位。因此，現(xiàn)在軟件部門也是IBM增長利潤的一個(gè)來源。

郭士納對IBM的改造措施還有很多，在此不能一一述及，總之，在郭士納擔(dān)任總裁之后，IBM重振“藍(lán)色巨人”的雄風(fēng)，至今仍是全球最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家之一。郭士納雖然并不懂計(jì)算機(jī)，但卻給IBM帶來了全新的經(jīng)營思想，從而獲得成功。

創(chuàng)意金點(diǎn)

不創(chuàng)新就失敗

藍(lán)色巨人IBM是20世紀(jì)前半期世界成功企業(yè)的典范。長期的“成功經(jīng)驗(yàn)”使其逐步喪失了創(chuàng)新能力，最后導(dǎo)致“生命危機(jī)”。如此強(qiáng)大的地位牢固的世界級巨人，不創(chuàng)新尚且如此，更何況那些比它弱小得多的企業(yè)呢？

打敗自己的永遠(yuǎn)是自己

世界進(jìn)入了創(chuàng)新競爭的時(shí)代，創(chuàng)新就是往前走，人人向前走，不創(chuàng)新就等于停止了前進(jìn)，必然被世界拋棄在歷史的垃圾堆里。