作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績效考核在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用。一方面，績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個員工的工作結果，從而確定企業(yè)整體的績效水平；另一方面，績效考核的項目(KPI)和標準事實上成為組織/企業(yè)對員工的工作行為和結果的期望和要求，進而成為塑造員工行為的工具。因此，績效考核內(nèi)容和標準的制定就必須與企業(yè)所提倡的文化價值觀相一致，否則，會起到適得其反的作用。

在美國企業(yè)中，指導績效考核的重要原則之一就是所謂的“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說，你應該將你所希望你的員工表現(xiàn)出現(xiàn)的行為和結果都放到考核系統(tǒng)中去，不加考核的項目一般不會引起員工注意，更不會努力去做。比如，一個企業(yè)提倡每一級的領導都應該積極培養(yǎng)下屬，而不是打壓他們。但如果在考核體系中從來不包括“培養(yǎng)下屬”這一項，而且在考核制度中也從來不要求下屬去評價自己的上司，那么，很多實際上打壓下屬的上級就不可能被發(fā)現(xiàn)，他們也就不會受到相應的懲罰。結果該企業(yè)培養(yǎng)下屬的氣氛就不能形成，企業(yè)意欲提倡的文化就無法落實。

但是，若把每一個你要提倡的行為都放進考核體系中去，又會出現(xiàn)另外一種危險，那就是可能引導員工把自己的積極行為進行外歸因，即自己做這些事是為了在績效考核中得到高分從而得到組織的獎勵，而不是發(fā)自內(nèi)心的行為。進行外歸因的結果是，一旦這些項目不再進入考核系統(tǒng)，他們就不再去做了。事實上，一個企業(yè)中有許許多多看起來微不足道的小事，不足以放進考核體系，但如果大家都自覺去做的話，會對企業(yè)的整體氛圍產(chǎn)生十分積極的影響。比如，我們常說的企業(yè)公民行為(organizational citizenship behavior)就是最好的例子，正是這些不納入考核體系的行為，在相當大的程度上決定了一個企業(yè)的文化，成為間接引導員工行為的強大推動力。因此，在績效考核制度、內(nèi)容、標準的設計中，一定不能忽略引發(fā)并保持員工內(nèi)在的工作動力。(2007年6月于香港)